В обязанности руководителя входят также обсуждения с подчиненными результатов их работы. Чтобы эти разговоры не велись «с потолка», существует такой управленческий инструмент, как матрица KPI.
Многие руководители стесняются быть руководителями. По большей части, это руководители, ставшие ими как лучшие специалисты и продолжающие успешно работать именно как специалисты, но уже на должности руководителя.
Для таких руководителей ситуация осложняется наличием подчиненных и необходимостью ими руководить. Лучше бы их вообще не было.
Знаете, так иногда вздыхают профессора и преподаватели: «И зачем нужны эти студенты? Как без них жилось бы хорошо». Так и многие руководители. Им проще самим сделать что-то, чем заставить (или хотя бы попросить) кого-то другого и затем взять под контроль и оценить его работу. Контролировать и оценивать работу других людей им как-то неловко, совестно: «А вдруг они подумают, что я им не доверяю? А вдруг они подумают, что я хочу показаться умнее? А вдруг они подумают, что я люблю власть над людьми? Нет-нет. Это невозможно. Стыдно».
В особенности, у таких «руководителей» подобные душевные терзания обостряются, когда в организации вдруг появляются странные заграничные понятия типа KPI, BSC, PRP и etc. А ведь это достаточно жесткие инструменты управления! В этих условиях сами руководители уже вынуждены играть по новым правилам и обучать этим правилам своих подчиненных. Ибо, если они этого делать не будут, то эти правила сыграют против них самих… Поневоле приходится становится руководителем уже не де-юре, а де-факто.
В процессе внедрения и использования системы KPI от руководителей требуется регулярная постановка целей (задач) и оценка результатов своих сотрудников. Получается, что KPI как бы заставляют руководителей делать то, что они и так должны были делать, исходя из своего положения в организации.
Другой вопрос: как проводить оценку результатов по KPI? Для этого надо общаться с сотрудниками. Причем, общаться не только на отвлеченные темы, но и поводу результатов их работы. И делать это регулярно. Причем, делать это так, чтобы сотрудники после такого общения выглядели не «униженными и оскорбленными», а бодрыми и вдохновленными. Для этого надо соблюдать ряд несложных правил.
Прежде, чем выставлять окончательные оценки по KPI, руководитель должен провести с каждым из своих непосредственных подчиненных мероприятие под названием Performance Review.
Performance Review – это обзор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем. Во время этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных (плановых) значений.
