Очень много обращений наших клиентов связано с проблемами выполнения основной функции коммерсантов – то бишь непосредственно продаж. Личные планы менеджеров, годовые планы, планы по дебиторке, и самая вишенка на торте – планы по поступлению денежных средств – вот те точки, которые чаще всего «болят» у наших клиентов.
Тем приятнее и интереснее получить кейс, который прилетел от компании, не знающей никаких сложностей с выполнением планов.
Суть проблемы
— Я вам говорю — они токсики… Не знаю, как их так подобрали или разбаловали, но житья нет… — сетовал генеральный директор на нашей первой встрече.
— Ко мне ходоки в очередь стоят с жалобами на менеджеров. При этом клиенты только с восторгом отзываются, план всегда выполнен. Я даже придраться не могу, у меня ничего нет на них, но при этом от слов «отдел продаж» меня в дрожь бросает. Формально они — молодцы… Но от уборщицы до главного бухгалтера все твердят, что это невозможные люди и сделайте что-нибудь, а то уволимся… И вместо конкретных претензий какие-то разговоры о том, что невозможно с ними работать, отдел продаж – «закрытый клуб», высокомерные, «играют только в одни ворота», ну и так далее… Последняя капля – заявление на увольнение от финдира, после попытки согласовать бюджет на будущий год. Я пробовал выслушать обе стороны, и через 10 минут понял, что хочу разогнать отдел продаж… С этим можно справиться? Или всех на выход? Но не убьем ли мы продажи такой заменой?
Окажись обратившаяся компания хедж-фондом, продавай она акции, опционы, любые финансовые услуги – возникшая проблема казалась бы естественным «злом». Но клиент – производственная компания, где кроме отдела продаж есть довольно серьезное производство и весьма продвинутый инжиниринговый центр.
Как при наличии таких весомых конкурентов отделу продаж удалось захватить роль внутрикорпоративного абьюзера было очень интересно узнать, и мы с оптимизмом выехали к клиенту.
Первые выводы
1. Проблема появилась не внезапно и генеральный лукавил, когда говорил, что не знает откуда зло. Это, кстати, обычное дело в медицине и консалтинге – клиенты вечно скрывают свои маленькие секреты, которые приводят к большим проблемам.
2. Корень зла нашелся в истории отдела продаж, который был любовно собран, выпестован и выпущен во взрослый корпоративный мир одним из соучредителей компании.
3. Этот соучредитель сам будучи личностью склонной к нарциссическому поведению создал «маленькую армию» себе подобных, активно эксплуатировал свое положение соучредителя при любых разногласиях, постоянно культивировал настрой «вы – элита компании, от вас все зависит, покажите всем, кто в этой фирме делает деньги» и прочее, и прочее…
4. Текущий руководитель отдела был долгие годы его адъютантом, приближенным и, наконец, стал членом семьи… Такой современный корпоративный морганатический брак.
5. Создатель отдела в результате разделов и переделов собственности между учредителями остался с итоговой меньшей долей и по общему решению вместе с другими учредителями был вынужден уйти от оперативного управления. Генеральный директор – полностью наемный менеджер.
Что в сухом остатке?
1. Группа высокопродуктивных людей, ставших сверхквалифицированными для этой компании. Опережая вопросы – нет, задирать план продаж было невозможно в связи с ограничениями производственной мощности.
2. Группа людей с уникальным уровнем пассионарности на исполнительских должностях, эффективно перерабатывающих свою скуку в агрессию. В большинстве случаев такой избыток энергии обречен на прокисание, но тут он льется в топку многоходовых комбинаций для демонстраций тотального превосходства.
3. Группа людей с высочайшим уровнем сплоченности, сыгранности, годами жившая без внутренней конкуренции.
4. Реальные риски потерь в результатах, если приходить в этот отдел с намерением ломать сложившиеся взаимоотношения.
Что мы предложили?
Как мне кажется, единственное решение, которое минимизировало риски и удовлетворяло всех. Мы предложили учредителям создать новую бизнес-единицу. И вывести продажи на аутсорсинг.
Чем это помогло?
1. Избыточная энергия была направлена в мирное русло: продавать дороже, зарабатывать сверхприбыль и ее распределять, искать новые источники дохода и развивать ассортимент. Бороться с внешней средой, а не внутренней.
2. Компания перестала взаимодействовать с отделом, бизнес-процессы заканчивались отгрузкой со склада по сводному расписанию. Смена офиса. Электронный документооборот. Все волнения сошли на нет за три месяца естественным образом.
3. Никаких потерь в объемах продаж.
Инсайт клиента: выгоднее использовать, чем ломать.
Наш собственный инсайт: очередное подтверждение того, что как бы не виделась ситуация изнутри, все сильные и слабые стороны компании закладываются ее учредителями.