Рентабельность по сравнению с объемом продаж
Почти повсеместный успех гипермаркетов и супермаркетов, по-видимому, наводит на мысль, что бизнес-модель, основанная на покупке товаров оптом и продаже их по дешевке, является верным путем к успеху в бизнесе. К сожалению, бизнес-модели не так просты, как это. Например, в январе 2006 года исполнительный директор книжных магазинов Waterstone (базирующихся в Великобритании) подал в отставку после того, как компания перешла от прибыли в 13, 5 миллионов фунтов стерлингов к убытку в 300 000 фунтов стерлингов всего за один год. Вместо того, чтобы признать какую-либо личную вину, руководитель объяснил свои плохие результаты возросшей конкуренцией со стороны супермаркетов и интернет-магазинов, а не снижением цен и предложениями "три за два", которые он инициировал для максимизации продаж (в некоторых случаях покупателям предлагались скидки до 60-70% ). ).
Тем временем компания Wh Smith (которая является главным конкурентом Waterstone) получила впечатляющую прибыль в размере 80 миллионов фунтов стерлингов. Исполнительный директор Wh Smith объяснил успех компании отказом продавать товары дешево, настаивая на том, что более высокая ценовая наценка более выгодна, чем высокие объемы продаж. Вот и все для того, чтобы завышать цену и продавать ее по дешевке.
Высокие цены против Низких Цен
Принято считать, что низкие цены всегда привлекают покупателей, а высокие цены отталкивают их (богатые люди любят низкие цены, а бедные люди нуждаются в них, гласит одна старая сентенция). Тем не менее, согласно Лондонские консультанты по личностному росту PTI International, в среднем, чем выше цены в бизнесе, тем меньше клиентов склонны возражать (причина в том, что большинство людей считают, что цена напрямую соизмерима с ценностью).
Малым фирмам необходимо поумнеть, говорит PTI International, потому что крупные бизнес-клиенты не испытывают угрызений совести, когда дело доходит до использования коммерческой наивности, свойственной малому бизнесу. PTI продолжает утверждать, что ее клиенты увеличили свой годовой оборот на целых четверть миллиона долларов, предложив более высокие цены новым клиентам. Если вы не получаете ценовых возражений от своих клиентов, продолжает PTI, вы недооцениваете себя. Конечно, это вызывает вопросы: (1) Есть ли у вас все необходимое, чтобы взимать непомерные цены? (2) Будут ли ваши клиенты платить им? И (3) Достаточно ли высокого качества ваш продукт или услуга, чтобы оправдать более высокую цену? Доля рынка в сравнении с прибыльностью Легендарная южноафриканская розничная сеть Pick ‘n Pay начала свое восхождение к статусу суперзвезды в 1967 году с четырех угловых рынков, расположенных в Кейптауне.
Тридцать восемь лет спустя эти четыре магазина превратились в 273 супермаркета и гипермаркета, а также в 176 франчайзинговых магазинов, в которых занято более 30 000 человек. Ключом к успеху Pick ‘n Pay, по словам председателя правления компании Раймонда Аккермана, является превышение прибыльности над долей рынка. Аргумент Аккермана заключается в том, что слишком много растущих предприятий неустанно работают над приобретением доля рынка за счет строительства или покупки большего количества торговых точек. Напротив, Аккерману было все равно, сколько у него магазинов, лишь бы каждый из них приносил прибыль. В результате Pick ‘n Pay стремительно продвигалась вперед по прибыльности (и росту), в то время как ее ближайший конкурент неуклонно снижался в бесконечной погоне за долей рынка. По иронии судьбы, Аккерман также признает, что причина, по которой Pick ‘n Pay потерпел неудачу в своей попытке выйти в Австралию, заключалась в том, что он смог открыть только один магазин, который не набрал достаточной доли рынка, чтобы оставаться прибыльным. Таков парадокс бизнеса.