Меньше выбора по сравнению с Большим выбором
Клиенты хотят большего выбора. Чем больше выбор, тем счастливее клиент - или, по крайней мере, таково общепринятое мнение. Несколько лет назад меня назначили менеджером компании, которая предлагала десятки местных и международных туристических туров среди своих услуг. Местные туры проходили успешно, но год за годом пакеты услуг по всему миру, казалось, никого не интересовали.
Снова и снова мои сотрудники придумывали все более захватывающие поездки - каждая более экзотическая, чем предыдущая, - но каждая запланированная зарубежная экскурсия в конечном счете это привлекло так мало клиентов, что его пришлось отменить. Где мы ошиблись? Короче говоря, мы сократили количество международных поездок с двенадцати до трех – и с удивлением наблюдали, как они быстро заполнялись клиентами. Оказалось, что, предлагая слишком большой выбор, мы ставили в тупик наших клиентов и слишком слабо распространяли нашу продуктовую линейку. Мы на собственном горьком опыте убедились, что иногда меньше на самом деле значит больше.
Конкуренция против Сотрудничества
Одной из старейших аксиом в любой книге по бизнесу является капиталистическое представление о выживании наиболее приспособленных. В в условиях свободной рыночной экономики утверждается, что конкуренция помогает создавать сильные, бережливые предприятия, которые обеспечивают качество и низкие цены. Но если это правда, то почему автопроизводители Toyota, Peugeot и Citroen объединяются в Чешской Республике для разработки нового автомобиля, который в настоящее время продается каждым под своей торговой маркой? Точно так же, почему десятки туристических компаний в австралийской глубинке теперь помогают друг другу, а не конкурируют друг с другом (что они и делали раньше)? Ответ кроется в концепции кооперативного взаимодействия – акта обмена идеями, сравнения проблем, и формирование партнерских отношений для укрепления предпринимательской деятельности. До тех пор, пока люди торговали и конкурировали, проницательные деловые люди предпринимали совместные усилия, пытаясь дополнять друг друга, а не вытеснять их на рынке. Например, работа с конкурентом может помочь бизнесу снизить издержки (особенно для нового стартапа), добиться преимуществ в масштабах и скорости, повысить конкурентоспособность, создать новый капитал и стимулировать новые возможности для бизнеса путем проведения совместных закупок, совместного использования ресурсов, объединения программ обучения сотрудников и многого другого. Что что это значит для предпринимателя, ищущего прибыльную бизнес-модель?
При проведении исследования рынка не просто смотрите на размер и масштабы рынка, на который вы хотите выйти. Также оцените конкуренцию и подумайте, как ваш бизнес может вписаться в нее.
Бережливое мышление против обычного бизнеса
Один из способов, которым предприятия могут снизить затраты и накладные расходы, заключается в маниакальном устранении отходов во всех их формах - концепция, впервые разработанная Генри Фордом и усовершенствованная Toyota automotive компания. В первые дни своего существования Toyota проповедовала, что максимизация производственных мощностей (т. Е. Производство как можно большего количества продукта) почти всегда является ошибкой. Вместо этого компания выступала за то, чтобы выяснить, чего хотят ее клиенты (включая сумму, которую они хотели), и предоставлять только это. Все остальное считалось пустой тратой времени, денег и ресурсов. Компьютерная компания Dell успешно вышла на переполненный (и растущий) рынок с этой концепцией. Как журналист Томас Фридман описывает в своей книге "Мир плоский", что Dell преуспевает, потому что она выпустила продукт после он получил заказ клиента. Это означает, что у Dell был платежеспособный клиент за каждый компьютер, который она производила до того, как этот компьютер был изготовлен. Поэтому у Dell не было дорогостоящего инвентаря компьютеров, и поначалу она не владела никакими торговыми точками. Одна из немногих производственных затрат компании связана с поддержанием поставок компьютерных комплектующих, но эти детали могут использоваться в различных конфигурациях, поэтому каждая деталь всегда используется рано или поздно. Самое главное, что Dell никогда не зависала с непроданным продуктом, потому что в первые годы работы на самом деле было только то, что было нужно клиенту. Сделал. "К черту ваших конкурентов", - говорят авторы книги "Бережливое мышление" (Womack & Jones, 1996). "Вместо этого соревнуйтесь с совершенством, выявляя все виды деятельности, которые являются расточительными (т. Е. Те, которые непосредственно не обслуживают клиентов), и устраняя их". В результате получается бизнес, который удовлетворяет исключительно желания и потребности клиентов, а не расточительные методы.