Ни одна из этих неудач не произошла за один день или на пустом месте. Скорее наоборот. Они зрели месяцами или годами, в то время как высшее руководство пребывало в блаженном неведении. Во многих организациях вроде тех, что обсуждались в этой главе, постоянно возникали бесчисленные небольшие проблемы, что является первыми сигналами того, что стратегия терпит неудачу и нуждается в пересмотре. Однако на эти сигналы часто не обращают внимания. Предотвращение неудач, которых можно избежать, начинается с призыва всех сотрудников компании выражать несогласие, делиться данными и активно информировать о том, что в действительности происходит в лаборатории или на рынке, чтобы создавать постоянную петлю обучения и способствовать гибкой реализации решений. Каждую из историй, приведенных в этой главе, можно рассматривать как пример стратегической неудачи. То, что начиналось как небольшие пробелы реализации, превращалось в драматические истории, попавшие в заголовки новостей, из-за того, что новая информация, создаваемая реальным опытом — будь то инженеров или менеджеров по продажам, — не учитывалась и не использовалась компанией для переосмысления и изменения направления своих действий61. Например, стратегия перекрестных продаж Wells Fargo столкнулась с реальной покупательной способностью клиентов, заронив зерно неудачи. Но укрепило ее убеждение специалистов по продажам, что высшее руководство не потерпит низких показателей. Они решили, что легче сфабриковать счета, чем сообщить то, о чем узнали на практике, что и является явным признаком крайне низкого уровня психологической безопасности