В нашей стране отношение к понятиям «Бережливое производство», «Бережливый офис», «Кайдзен» все чаще оказывается отрицательным. Сотрудники предприятий, на которых внедряются эти управленческие системы, зачастую воспринимают их как издевательство над собой. А руководители компании убеждаются в их бесполезности. Между тем, причиной неудачного внедрения инструментов бережливости чаще всего является их неверное понимание. Бережливое производство внедряется, «чтобы было», а не ради увеличения прибыли предприятия.
В России есть компании, которым за счет использования инструментов «Бережливого производства» удалось поднять производительность труда до уровня иностранных конкурентов, а иногда даже и обогнать их. Но на большинстве предприятий внедрение «Бережливого производства» не принесло никаких ощутимы результатов. Почему? Послушайте сотрудников таких предприятий, и они вам расскажут, что «приходили к ним какие-то консультанты, нарисовали линии на полу, сказали, ходить по ним. А все как ходили, как им удобнее, так и ходят».
Разумеется, такое внедрение «бережливости» и не могло принести никаких (тем более позитивных) перемен. Возможно, собственники этих компаний хотели получить свидетельство о внедрении «Бережливого производства», чтобы показывать его партнерам или отчитаться перед государством. Но они не хотели ничего менять на предприятии. Такое часто случается в нашей стране.
Еще хуже дела обстоят в России с внедрением бережливости в офисе. Даже и официально, по рекомендациям государственного Федерального центра компетенций, понятие «Бережливый офис» сводится у нас лишь к системе 5С: Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование.
Папки для документов нумеруются так, чтобы их невозможно было поставить не на свое место. На рабочих столах отмечаются места для кружки, ручки, блокнота, ежедневника… Регулярно проводятся рейды для проверки соблюдения установленного порядка, а его нарушители штрафуются. Разумеется, «бардак» на рабочем месте недопустим, но к столь жестким требованиям сотрудникам совершенно справедливо относятся с негодованием. Ведь от того, что они поставят стакан с водой не с правой, а с левой части стол,а в их работе ничего не изменится: производительность их труда не возрастет, прибыль компании не увеличится.
А какие изменения в организации труда сотрудников офиса способны привести к росту производительности труда и повышению прибыли предприятия? Что нужно сделать, чтобы работники офиса выполняли свои функции быстрее и дешевле?
Прежде всего, стоит описать эти функции и понять, для чего они нужны. Затем описать бизнес-процессы, необходимые для их исполнения и постараться эти бизнес-процессы упростить, ускорить, а по возможности, и автоматизировать.
Для этого следует ответить на вопросы: «Зачем мы это делаем? Какова цель этого процесса? Не лишнее ли это действие? Приводит ли оно к какой-то цели»? Увы, практика показывает, что ответы на эти вопросы для руководителей предприятий совсем не всегда очевидны.
Сотрудник делает запрос в бухгалтерию по накладным. От него требуют сообщить номер накладной, ИНН и КПП поставщика и т.д. – в несколько полей. Он открывает 1С и копирует все эти данные в бланк запроса. Затем бухгалтер открывает 1С и видит все те же данные там.
Зачем сотрудник заполняет столь сложную форму? С какой целью вы перегружаете его лишней работой? Ответа нет.
Чтобы оформить себе командировку, работник вынужден ходить по кабинетам, собирая согласования руководителей десятка подразделений.
С какой целью командировка согласуется с бухгалтерией, юридическим отделом, службой безопасности, HR, отделом транспорта? Зачем нужны эти согласования? За что отвечает каждый из согласующих руководителей? Ответа нет.
У сотрудника сломалась мышь для компьютера. В отделе ИТ его посылают на склад отдела снабжения, оттуда – в отдел закупок, из отдела закупок – в бухгалтерию. В результате – получает разрешение закупить шишку в ближайшем магазине с гарантией возмещения затрат по кассовому чеку.
С какой целью приобретение малоценного оборудования согласуется четыре раза? Ответа нет. Сотрудник потерял на ее приобретение несколько часов своего рабочего времени, но с него потребуют держать эту мышку на точно отмеченном месте на столе, чтобы не тратить десятых долей секунд на поиски. Адекватно ли такое понимание «Бережливого офиса»?
Увы, подобные примеры непродуманных бизнес-процессов встречаются едва ли не в каждой российской компании. А потому в офисных подразделениях российских предприятий возникают огромные потери – финансовые, временные, мотивационные… И именно такие потери нужно устранять, внедряя технологии бережливости. В примере с запросом накладной в бухгалтерию форма заявки должна быть максимально упрощена, а процесс – автоматизирован. Благо, в 1С есть широкие возможности для автоматизации. В примерах с оформлением командировки и закупкой мыши сотрудники должны создать заявку и в кратчайшее время получить готовый результат.
Что происходит между двумя этими двумя этапами заявителей касаться не должно. Это зона ответственности руководителей тех подразделений, которые осуществляют бизнес-процессы.
Именно они должны отвечать на вопросы: «Зачем мы это делаем? Нужно ли это делать? Как можно сделать это быстрее и дешевле?» Именно они должны искать решения по оптимизации бизнес-процессов, стремясь осуществить их меньшим количеством сотрудников и за более короткое время. Для этого такие руководители должны быть заинтересованы (материально и нематериально) сокращать, а не разгонять штат своих подразделений. Только в этом случае возможно появление настоящего «бережливого офиса» в компании, а не имитации внедрения бережливости. И такая работа должна вестись непрерывно.
Возможно ли так перестроить мотивацию руководителей? Да. Было бы желание собственников компаний снижать расходы на функционирование офиса. Положительный опыт внедрения систем бережливости в офисах российских компаний это подтверждает. Благо, используя современные цифровые инструменты, например, GANDIVA, сделать это не так уж и сложно.
Читайте, Как повысить контроль и мотивацию офисного персонала