Собирая и раскрывая еще больше мнений, мы взяли и подготовили текстовый формат еще одного интервью: Дмитрия Перельмана, совладельца ресторанного холдинга Perelman People.
Компания управляет несколькими концепциями, среди которых 3 ресторана “Рыба Моя”, 2 винных бара I Like Wine, кондитерская “Жемчуга”, гастробистро Beer & Brut, 3 концепции в гастро-маркете “ДЕПО” и др.
В течение нескольких недель планируется открытие ресторана совместно с знаменитым питерским шефом Дмитрием Блиновым. Еще 2 больших проекта находятся в разработке, их реализация намечена на 2022 и 2023 годы.
Дмитрий скромничает и говорит, что до размеров и масштабов автобизнеса России еще, конечно, далеко, но уже на данный момент ежемесячная посещаемость заведений компании составляет 70 - 80 тысяч гостей, из которых 45-50% являются новыми клиентами.
Мы задали основные вопросы, связанные с цифровой трансформацией, на которые Дмитрий подробно ответил.
Зачем вам потребовалось развивать онлайн-продажи в вашей деятельности?
Основной необходимостью, конечно, было увеличение прибыли.
Все мы прекрасно понимаем, что в последнее время драматически меняются привычные паттерны потребления продуктов и услуг. Наступила эпоха цифровизации, и ключ к успеху лежит в системной интеграции и диджитализации, чтобы бизнес соответствовал своему потребителю.
Было ли это решение стратегическим или тактическим? Уделили бы Вы такое внимание трансформации, если бы не произошел локдаун?
Стратегически данное решение зрело давно, из-за локдауна пришлось его воплощать в более сжатые сроки, то есть, тактически.
Из-за этого, когда мы выходили в доставку, не всё было реализовано так, как хотелось бы с точки зрения серьёзности подхода.
Но если главная цель - увеличение прибыли, то почему бы просто не открыть больше ресторанных точек, в том числе, в других городах?
Конечно, это один из путей, но он влечёт за собой рост числа сотрудников, операционных расходов, управленческой нагрузки. С точки зрения ресторанной доставки, уже существует достаточно понятный продукт, который уже производится, и онлайн тогда выступает в качестве дополнительного канала дистрибуции.
Дмитрий говорит о том, что ресторанный бизнес отстает на 2-3 года от ритейла в классическом его проявлении. Это связано с недостаточными знаниями особенностей клиентов, что, в свою очередь, обусловлено несовершенством IT инфраструктуры, которая на данный момент доступна рестораторам.
На самом деле, о том, чтобы двигаться в онлайн направлении начали задумываться уже 4-5 лет назад, но, к сожалению, нет решений основной проблемы - полного понимания своего клиента, что не позволяет реализовать все планы надлежащим образом. И даже агрегаторы, основанные IT-гигантами, предоставляют очень скудный набор отчетов, сильно далёких от инструментов прогнозирования.
Что необходимо знать о клиенте, чтобы иметь возможность качественно прогнозировать?
Всё! - отвечает Дмитрий, усмехаясь.
А именно: паттерны потребления, привычки, особенности, методы поиска информации, процесс принятия решения о покупке на всех этапах воронки.
Всё это нуждается в оцифровке. Для бизнеса в сфере услуг это особенно важно: понимать детальные потребности клиента.
Что Вы думаете на счет риска, который заключается в поглощении оффлайн канала онлайном?
Если говорить о каннибализации оффлайн трафика онлайном, то, поскольку доставка была запущена с началом локдауна, который то отменяли, то снова вводили, эти 1,5 года рассматривать как референс достаточно тяжело.
Разумеется, после 4 месяцев первого локдауна всплеск потока гостей в оффлайне был огромный. И даже спустя 2 месяца, когда всё более или менее стабилизировалось, Дмитрий отмечает рост и по количеству посещений, и по среднему чеку , и по оборотам. Поэтому доставка точно “не съела” оффлайн канал, скорее, дополнила.
Дмитрий разделяет онлайн доставку на 2 типа:
- компания действует самостоятельно и развивает свою собственную доставку, то есть имеет свою IT платформу, еду и курьеров.
- компания сотрудничает с агрегаторами, где лидогенерация и логистика лежит на них, а задача компании только хорошо и быстро приготовить.
Как и везде, есть плюсы и минусы работы с агрегаторами.
Это удобно, если заведение не раскручено, не имеет сильного бренда.
В случае же компании Дмитрия, бренды и так у людей на слуху, и получается, что агрегатор “присваивает” себе поисковые запросы и конвертирует их в свою прибыль. За это рестораторы расплачиваются не только процентом от оборота, но и отсутствием контакта со своими клиентами: все данные для ресторана обезличены.
Идеальная цепная реакция, по мнению Дмитрия, должна вызывать долгосрочные отношения, когда схема всегда повторяется: “вспомнил нас -> пошел на сайт нашего ресторана ->заказал”.
Дмитрий отмечает, что он очень хотел бы иметь возможность понимать, какой клиент сделал заказ: новый или старый. Всю информацию, которую агрегатор предоставляет ресторану, это состав заказа и к какому времени он должен быть приготовлен. Единственный инструмент, который можно использовать для аналитики, это платное продвижение, которое поднимает ресторан в поисковой выдаче. В этом случае можно увидеть распределение заказов по принципу новые/старые заказчики.
И тот же самый сценарий ждет в будущем авторитейл: обезличенность, невозможность идентифицировать своего клиента и существование в жестких ограничениях IT-агрегаторов.
Дмитрий рассказал кейс “ситуативных витрин”, когда было принято экспериментальное решение о введении новогоднего меню с достаточно высоким средним чеком. И за 2 дня быстро составленное меню принесло 100 заказов с оборотом примерно в 1 миллион рублей. Потом эти гости были замечены на следующей витрине, посвященной десертам. За полгода тестирования онлайн-витрин, был получен показатель возвращаемости клиентов в онлайне 11-12%.
Вскоре, будет запущена система лояльности, которая наконец позволит “посчитать” гостя : какой LTV, какая возвращаемость, средний чек, состав заказа, в онлайн или в офлайне находится клиент, а если только в одном канале, то почему.
О каких объемах и размерах инвестиций идет речь для развития IT в ресторанном бизнесе?
Если говорить о полном комплексе, который позволит проводить необходимую аналитику, прогнозировать продажи, повышать чеки, то сумма вопроса встает в 5-6 миллионов. Но не стоит забывать, что это лишь начальные вложения, не говоря об учетной системе, которая как раз и является сердцем e-commerce.
Но даже с помощью соединения разных сервисов, за счет стартапов можно реализовать все свои “хотелки”, и сотрудничество с российскими стартапами, конечно, намного дешевле, чем с зарубежными.
Говоря об окупаемости вложений, Дмитрий закладывает около 2 лет. Рассуждая над данным вопросом, важно понимать, что ресторанный бизнес все же отличается от авторитейла.
Любой автодилер не производит то, что он продает, в отличие от ресторана. В связи с этим, срок окупаемости может быть очень разным. В ресторанной доставке, единожды выстроив инфраструктуру аналитики и продаж, бизнес может сам решать какой еще продукт на основе данной аналитики продавать: может дополнить систему сетью dark kitchen и выйти в средний ценовой сегмент, может развивать кейтеринг и корпоративное питание и т.д. При этом, система будет та же, а продукт новый. Поэтому, если не заниматься допродажами (upsale), Дмитрий говорит об окупаемости в течение 2 лет.
О чем первым лицам авторитейла нужно знать при проведении цифровой трансформации, чтобы сохранить свое время и деньги?
Дмитрий с уверенностью говорит, что самое важное - это понять, что без IT инфраструктуры двигаться в это направление бесполезно.
“Невозможно сшить из заплаток идеальное платье”. Эта фраза Дмитрия, на наш взгляд, очень точно описывает ситуацию.
Прямо сейчас, самое главное это понять потребности клиента, ведь они очень разнятся от поколения к поколению. Именно поэтому, важно уделить внимание потребностям будущего поколения и оцифровать полученные данные.
Дмитрий убежден, что равно как и в ресторанном бизнесе, в авторитейле плохо знают своего покупателя, в частности из-за счета “в штуках”, а не персоналий.
Были ли какие-то серьезные ошибки на Вашем пути цифровизации?
Конечно. Например, Дмитрий рассказал кейс из личного опыта:
Заранее не предусмотрели возможность привязки к одной витрине разных юридических лиц, чтобы по геопривязке передавать заказ в ближайший ресторан, в связи с чем, возникли серьезные проблемы в бизнес-процессе.
Поэтому главная рекомендация от Дмитрия - не создавать IT продукт “на коленке”, проверять гипотезы, проводить тестирования. Это позволит заранее увидеть сценарии поведения пользователей, чтобы качество услуг соответствовало их привычкам и ожиданиям. И, разумеется, все инструменты должны служить главной цели этой трансформации - знать своего клиента.
Что точно нельзя делать автодилерам на пути в e-commerce?
Дмитрий, как настоящий экспериментатор, говорит, что нужно пробовать всё, но предварительно проведя расчеты. Всё, кроме проведения подсчетов “в штуках”, с иронией подчеркивает Дмитрий.
Если бы Вы были собственником автодилера, стали бы Вы вкладываться в цифровую трансформацию?
Дмитрий с уверенностью отвечает - вкладывать в цифровую трансформацию точно стоит, но при этом важно преследовать определенные цели, а не просто потому что все туда идут и тянутся.
Дмитрий говорит, что не стоит рассматривать продажу автомобиля отдельно от всей последующей жизни этого автомобиля, тем более, что эта машина, скорее всего, не последняя в жизни клиента.
Автодилерам стоит вкладываться в маркетинг и в IT индустрию, чтобы с помощью понятных адресных предложений возвращать своих клиентов.
Дмитрий приводит пример: если совершать покупку автомобиля мы будем там, где условия приобретения для нас выгоднее, то обслуживать в дальнейшем данный автомобиль мы будем там, где нам ближе.
Чтобы подобный сценарий сыграл в плюс, можно, например, ввести систему лояльности, при которой за каждое пройденное ТО в определенной точке, будет начисляться процент скидки для приобретения последующего нового автомобиля.
Самое главное - это дать человеку больше, чем он ожидает.
Но важно понимать, что система лояльности должна быть очень грамотно выстроена, иначе она просто начнет сжирать вашу прибыль.
Более того, цель программы лояльности - подарить клиенту дополнительные эмоции и опыт.
В отличие от рестораторов, автодилеры могут продавать не только продукт, но и его обслуживание плюс опыт от покупок, как совершенных, так и будущих.
Также, выходя на рынок продажи авто с пробегом, дилеры могут начать “создавать” свой продукт, решая, какие именно автомобили выкупать, но функционируя на сервисах-агрегаторах, таких как Авто.ру и Авито.
Хотите узнать ещё больше подробностей?
К сожалению, итоговый клуб АвтоБосс 2021 прошел, но наша команда подготовила для Вас приятные сюрпризы:
1. Пост-релиз мероприятия с подробным описанием выступлений спикеров: https://zen.me/2cAWmM
2. Выступление Александра Зверева, директора по развитию Auto.ru:
3. Возможность приобрести полную видеозапись второго дня конференции: https://clck.ru/adkBB