KPI в индивидуальном разрезе: метод персональной матрицы
Что это за инструмент и как он работает мы сможем рассмотреть на материале нижеследующего кейса.
Дано: продающие специалисты В2В-компании снизили свою эффективность по причине неупорядоченности своей рутинной текущей работы. Это проблема.
Задача: поставить общие и персональные цели развития в продажах.
Решение: разработка и внедрение персональных матриц KPI.
Результат: сотрудники отдела продаж стали более самостоятельны и тонизированы, сами смогли управлять своим планированием и распределять нагрузку, стали более ответственно относиться к работе. Их эффективность выросла от 11 до 36%, а объем продаж вырос по общим показателям более, чем на 20%.
А теперь подробности.
Компания «OneXXX» (название вымышлено) торгует оборудованием, техникой и спецодеждой для организаций, занятых в сфере геодезических, геологоразведочных работ и георазработок в условиях Крайнего Севера. Продукция является нишевой, ниши по всей стране были многочисленными и немаленькими по объему, конкуренция не была особенно жесткой. У продающих специалистов были хорошие финансовые условия труда и оплаты, но в какой-то момент они стали «спать» на работе, поскольку тонули в текучке и это их демотивировало. Для них нужно было найти не просто стимул, а именно поставить цели. Даже имея общую систему KPI, каждый нуждался в такой цели персонально.
Что было сделано?
На базе корпоративной системы KPI для продавцов были разработаны персональные «матрицы KPI», которые давали сотруднику отдела продаж личную цель. Такая цель должна быть связана не только с возможностью увеличения дохода, но и с моментами нематериального удовлетворения, а именно с возможностью стать лидером. Но это было бы абсолютно нереально, если бы сама работа не приносила радости, а оставалась только фактором раздражения. Для чемпионов продаж немаловажны такие составляющие, как интенсивность, сложность и разнообразие задач, новые высоты, интересные проекты, моральная благодарность. Активные продавцы хотят чувствовать себя нужными, незаменимыми, признанными, авторитетными. Им важна высокая оценка со стороны коллектива и руководителя, но важно, при этом, чтобы все эти значимые моменты имели определенное материальное выражение, чтобы слава не подменяла деньги. Иными словами, нужны разные ингредиенты в блюдо, которое мы называем системой мотивации. А вот увязать их воедино и должна помочь система ключевых показателей эффективности продавца.
Ключевые показатели эффективности отражают ключевые функции сотрудника, подразделения или компании. Причем это система динамическая, ее можно регулярно менять. И это – еще один из ее главных плюсов: гибкость и эластичность по отношению к реальным рыночным процессам, способность ответить на вызовы внешней среды.
Как пластична вся система, так же динамичны и ее показатели: они могут расти, их рост можно измерять и контролировать. На основе «веса» каждого показателя можно оценивать работу любого специалиста из любого отдела, прежде всего, отдела продаж. Анализ динамики конкретных значений по показателям KPI помогает вносить те изменения в тактику и стратегию работы компании, которые помогают ей достигать больших успехов.
Итак, в «OneXXX» решили внедрить не просто систему ключевых показателей эффективности, но и разработать персональные «матрицы KPI».
Как это работало?
Во-первых, было рассчитано, что размер премии по итогам выполнения KPI-норм не должен быть меньше 30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе она не будет иметь стимулирующего влияния на сотрудника.
Во-вторых, были прошкалированы параметры системы KPI, которые каждый продавец мог комбинировать для себя с целью получения индивидуальной конфигурации и являющейся, собственно, его персональной «матрицей KPI». Сюда вошли:
Очевидно, что не все виды работ продавца оказались внесены в параметры матрицы KPI, а только те, которые дают исчислимый результат, ведущий к заработку за счет продажи. Так, за рамками матрицы остались такие операции, как поиск новых клиентов через Интернет, занесение данных в базу CRM, работа с договорами и многое другое.
По каждому из выбранных в матрицу критериев назначался показатель, от которого считаются реально выполненные проценты в этом направлении, за что в дальнейшем сотруднику выплачиваются соответствующие бонусы. При этом «вес» выбранных ключевых KPI мог определять произвольно сам продавец: либо они были равны друг другу, либо градуировались по степени значимости того или иного направления работы.
Плановые показатели назначались опытным путем. Основой были результаты анализа статистики отдела продаж за три месяца, а также анализ статистики активностей каждого сотрудника за тот же период. Целью анализа была оценка процента конвертаций поиска в звонки, звонков во встречи, встреч в продажи. Удалось найти недоработки и «довести их до ума». В результате, в персональных матрицах были установлены показатели, которые отличались большей амбициозностью от регулярно достигаемых показателей. В фокусе была цель повысить эффективность работы коллектива и уровень продаж. Оценка эта выглядела примерно так:
Такая схема помогала объяснить сотруднику, который был далек от идеала, насколько он отстал от нормы.
Что это дало?
В результате введения матрицы KPI менеджмент «OneXXX» получил систему, при которой продавец получает ровно столько, сколько он заработал. Удалось избежать штрафов за невыполненную работу, что обеспечило дружелюбную атмосферу в коллективе.
Прозрачная система мотивации позволяет сотрудникам отдела продаж практически лично высчитывать свои зарплаты, что повышает лояльность к компании и уважение к коллегам и руководству. Решение о том, доносить ли рейтинги работников по KPI до всеобщего сведения или нет, принимает только сам генеральный директор предприятия.
В результате введения персональных матриц KPI сотрудники отдела продаж стали более самостоятельны и тонизированы, они сами могли управлять своим планированием и распределять нагрузку, стали более ответственно относиться к работе. За первый же отчетный период работы по новой модели мотивации объем продаж вырос по общим показателям более, чем на 20%.
Выводы
В заключение логичными будут следующие выводы:
- Материальная мотивация персонала – это ограниченный ресурс управления персоналом. Его эффективность условна и обусловлена рядом причин. Притом, что материальная мотивация обладает прямым воздействием на поведение работника, она не снимает проблему человеческого фактора в бизнес-процессах.
- Эффективно управлять базовым ресурсом материальной мотивации – деньгами – поможет разнообразие форм, инструментов, техник и моделей их использования для поощрения наемного работника, или взыскания к нему.
- Материальная мотивация в продажах должна быть жестко привязана к результативности и эффективности продавца, поэтому в большинстве случаев приоритет отдается развитию гибкой части дохода – премиальным процентам и бонусам, завязанным на определенные условиях их получения.
- Система материальной мотивации эффективна только тогда, когда она стимулирует продавца становиться лидером и показывать наилучшие результаты.
- Организационно система материальной мотивации может быть оптимально выстроена с помощью инструмента KPI, технологически – с помощью инструментов CRM и Dashboard. Благодаря этим ресурсам система материальной мотивации способна быть саморегулируемой.
- Оптимальная структура оплаты труда должна включать в себя фиксированную часть (оклад), переменную (премия) и дополнительную (бонусы). Оклад завязывается на выполнение плана, премиальная часть рассчитывается, исходя из маржинальности успешно закрытых сделок, а бонусы предусматриваются выполнением соответствующих предусмотренных для этого KPI.
Больше полезных статей читайте в моем блоге на сайте.
До встречи в декабре!