Подводя итоги первых двух частей материала на тему текущей ситуации в сфере HR (Часть 1 и Часть 2), хотелось бы разобрать то, что, лежит в центре проблемы. Успев рассказать о сути существующей “боли”, верхнеуровнево затронув способы подготовки к масштабной трансформации, мы, вновь, возвращаемся к самому главному. К ментальной модели.
Все еще не являясь HR-ом, и не имея достаточно экспертизы, для того, чтобы утверждать что-то наверняка, я могу лишь высказывать гипотезы и предположения, основываясь на личном опыте работы в топ-менеджменте.
Кем, на самом деле, является HR-специалист?
Даже отталкиваясь от названия профессии, можно увидеть, что деятельность этого сотрудника связана с поиском, подбором и правильным распределением “человеческих ресурсов” в компании. Специалист представляет собой сильное, связующее звено, между руководящим составом, линейными сотрудниками и, в целом, рынком труда. И, несмотря на то, что глобальные изменения, настигли эту профессиональную сферу, только сейчас, HR, довольно давно, считается должностью нового времени. Связано это с тем, что функционал современных кадровых специалистов, выходит довольно далеко за рамки нашего представления об их работе. Это не только профессиональный найм требующихся сотрудников, но и создание кадровой политики, поддержание корпоративной культуры и правильная организация внутреннего взаимодействия всех коллег.
А как воспринимают должность HR-a в России?
В нашей культуре, HR-специалистом, является руководитель кадрового отдела. К иностранному термину мы успели привыкнуть, но суть профессиональной деятельности сохраняется в привычном формате, которая, до сих пор, передается от специалиста к специалисту. То, что наше, русское понимание, деятельности HR-а, все еще основывается на, понятном нам, отделе кадров - вполне естественно. Однако, из-за того, что функционал HR-ов у нас очень часто ограничивается вышеупомянутым пониманием, многое, что касается развития персонала не может быть реализовано, в силу отсутствия релевантного опыта и модели на рынке. И даже наличие большого желания и стремления, не всегда, не помогает.
Так как надвигающиеся изменения в системе работы настигнут нас резко, с будущим положением, рискуют не справиться даже те, кто уже пытался работать по новой системе и отошел от привычного понимания своей деятельности. Изменения в отношении людей к работе - это не то, что можно предугадать, и не то, к чему можно подготовиться. Каждый будет принимать решение сам для себя (как в рамках индивидуальной деятельности, так и в рамках политики компании). Единой системы, в которую будут вписываться новые модели - не существует. Уволятся специалисты и начнут искать себя в абсолютно противоположных сферах, или смогут перебороть это ощущение общего выгорания и приспособятся к текущим условиям? Какие действия будет предпринимать руководство, для того, чтобы усилить ценность бренда в глазах линейного персонала? Так как преждевременных ответов на все вопросы дать невозможно, единственным правильным решением станет базовое умение маневрировать.
Соответственно, то, с чем мы можем начать работать, находясь в подвисшем положении, это - минимальное поддержание неформального общения между сотрудниками. Реализация такого формата напрямую зависит от наличия бюджета - если компания готова инвестировать в подобную поддержку, одним из лучших решений, станут выездные мероприятия. Отдых вне офиса приходится по душе абсолютно всем, при его правильной организации. Однако, что делать, если текущее положение просто не позволяет тратить много дополнительных средств на то, что с операционной деятельностью не связано? Возможно, подобное, отчасти прозвучит банально, но решением проблемы может стать, даже банальное кофепитие. И, если часть команды находится на удаленке, ничего не мешает тому, чтобы организовать такой формат синхронизации в Zoom. Вполне вероятно, что такая, неформальная встреча, поможет не просто обсудить текущие проблемы и, волнующие всех вопросы, но и позволит коллегам расслабиться, поделиться собственным настроением и ощущениями. Опытному HR-специалисту, такая встреча поможет услышать нужное и принять в работу то, что не лежало на поверхности. Ряд компаний это уже применяет.
При организации звонков, правда, тоже могут всплывать некоторые этические трудности, о которых, обычно, не говорят. Просите ли вы своих сотрудников включать камеру на звонке, или эта опция остается за их личным выбором? И знаете ли вы, почему какой-то процент людей, имея этот выбор, всегда присутствует на коллах без камеры? Уровень жизни человека и обстоятельства, в которых он сейчас находится, могут стеснять его. Вряд ли, он захочет показывать своим коллегам, старенькую бабушку, с которой живет в одной комнате или плохой ремонт и бардак в съемной квартире. У некоторых компаний, присутствие на звонках с камерой является обязательной опцией и частью корпоративной политики, и мало, кто вникает в то, насколько это действительно может быть некомфортно для некоторых сотрудников. Если подобные синхронизации становятся частью постоянной системы, необходимо организовать их так, чтобы люди могли присутствовать на них по собственному желанию и чувствовать себя спокойно. Иначе, подобное взаимодействие не будет нести в себе никакого смысла.
Но, и здесь может присутствовать двойное дно - как вы можете быть уверены в том, что сотрудник действительно присутствовал на встрече, если его камера всегда была выключена, а в разговоре он участия не принимал? Предоставляя работнику подобную свободу, мы показываем свое уважение к его личному пространству и зоне комфорта, при этом отдаляем от себя и не понимаем, что у него, на самом деле, происходит.
Это касается вообще всех форматов удаленного взаимодействия - как я уже упоминал в предыдущих материалах, HR-специалисты, пока не понимают, с помощью каких метрик и механик можно оценивать эффективность и вовлеченность сотрудника, которого они не видят перед собой.
Таким образом, мы приходим к выводу, что при постоянной организации дистанционных взаимодействий, необходима определенная система и правила, которые нужно соблюдать.
И эта система не должна быть направлена на взаимодействие узких групп (например, только отделов), но и включать в себя возможность взаимодействия между коллегами абсолютно разных статусов. Мы не можем ограничиваться фокусом внимания, который будет направлен, исключительно на ведущих сотрудников. Команда всегда состоит из специалистов разного уровня, с разным жизненным опытом и бэкграундом, и именно сочетание противоположных точек зрения всегда дает наивысшую эффективность.
Формированием подобных стратегий, наши HR-ы еще никогда не занимались. Мы проводили мероприятия в давно установленные даты и привыкли поддерживать корпоративную культуру именно таким образом. Изменить подход, при этом, соблюдая абсолютно все тонкости, учитывая комфорт персонала и цели, поставленные руководством - задача действительно сложная, которая, пока что, кажется невыполнимой.
Последствия цифровизации, ставят нас в затрудненное положение. По истечению последних двух лет в условиях пандемии, становится понятно, что даже неформальное общение построить правильным и эффективным образом очень сложно. Что же тогда говорить о переобучении сотрудников? Мы не можем вкладывать ресурсы в члена команды, не понимая - замотивирован ли он? Может быть, он чувствует себя некомфортно, потому что еще не адаптировался к новому формату работы? Или вообще находится не на своем месте? На данном этапе, нам не хватает инструментов для проверки тех или иных вопросов, и мы убеждены в том, что весомую помощь в выстраивании новой системы, может оказать геймификация.
Этот абзац может звучать как реклама, а может быть воспринята как рекомендация, но Клаустрофобия, также как и многие другие компании, отрабатывает гипотезы и делает предположения из того опыта, что уже получила с корпоративными клиентами. Наша команда, на данном этапе, занимается созданием продуктов для компаний, которые будут помогать выявлять критические настроения, скрытые способности (например, организаторские и лидерские качества), проверять квалификацию сотрудников, которые только вливаются в коллектив. Мы считаем, что геймификация этих процессов позволит сделать их менее болезненными для коллектива, который чувствует себя разрозненно. Согласитесь, что предложение поиграть всегда звучит намного приятнее и несет в себе намного меньше стресса, чем указание сдать экзамен руководителю.
И в рамках того, что в каждой компании, эти вопросы будут решаться локально, а способы их решения, первое время, будут достаточно узкими и однобокими (в силу отсутствия релевантного опыта на рынке), можно предположить, что игровые механики могут стать одним из самых приятных и универсальных инструментов, для решения текущих проблем.
Совсем скоро мы увидим много предложений по организации новых, командообразующих мероприятий, возможно, даже с образовательным эффектом. Каждое из них еще предстоит апробировать и прийти к выводу на практике. Сделать это в онлайн, будет значительно сложнее. Бизнесу предстоит много новых вызовов, но паниковать не имеет смысла. Основываясь на международном опыте, можно утверждать, что даже ведущие IT-компании пришли к комфортной атмосфере в офисе не сразу: для того, чтобы сформировать удобный, но адекватный свободный график и обеспечить специалистов всеми необходимыми “плюшками” на месте, потребовалось много времени и вложений. На данном этапе, необходимо будет выстроить комфортную зону с нуля, и сделать это в онлайн формате. Разница заключается в том, что подобная система больше не будет привилегией для крупных игроков рынка, а, в том или ином формате, коснется каждого из нас.
На пороге нового, 2022-го года, становится абсолютно понятным одно - победит тот, кто будет действовать быстрее всех. “Выстреливающие” гипотезы, тесты, MVP-версии - все это даст возможность собрать как можно больше фидбэка. И, наконец, позволит сформировать и развить абсолютно новое направление, важность и необходимость которого, более не стоит под вопросом.
Остаемся на связи!