Недавно, у коллеги-управленца в паблике, увидел разбор тренировочного примера двоевластия в отделе.
Мезансцена такова, что есть руководитель, роль которого предлагается примерить подписчикам. В подчинении работает сотрудница, являющаяся неформальным лидером. Дословно «организатор сплетен, непослушания и дебошей».
В качестве усложнения внесено условие, что данного персонажа сложно уволить по неким причинам.
Забегая вперед скажу, что при организации открытого саботажа (а тем более дебошей?!) организатор и активные участники получают белый крестик на грудь и спину, как у мушкетеров, и торжественно расстреливаются.
Кейс имеет ряд неизвестных.
Руководитель новый, а сотрудник был?
Сотрудник стал оказывать такое влияние при руководителе?
Если второе, то в какой момент это началось?
«Сплетни, непослушания, дебоши» в чем выражаются? Это было очевидно, публично или кто-то сообщил эту интерпретацию?
Ситуации могут быть очень индивидуальными. Предположим, что ситуация объективная.
Давайте разбираться.
Борьба руководителя с подчиненным - весьма энергозатратное дело, где сотрудник в глазах коллектива, на который он имеет влияние, выглядит Давидом, а начальник - злым Голиафом.
Поэтому подход на татами следует исключить.
Ввязываться в открытое противостояние можно только в целях образцово-показательных - публичное увольнение, чтобы другие усвоили подобное поведение как неприемлемое.
Но эта опция по условиям затруднена. Но, как я написал выше, может быть необходима.
Дело в том, что выяснять причины, договариваться о правилах поведения с токсичным сотрудником также эффективно, как убеждать гопника, что отрабатывать телефон в переходе у прохожего плохо. Прохожий с телефоном для него лох, терпила, и никаких сомнений по поводу своих действий люмпен не испытывает.
Первое, из чего обязан исходить руководитель - властью наделен он и право ее применять безусловное.
Зачастую, руководителям не хватает веры в казалось бы базовые установки. Отсюда пассивность, сомнения, «голова в песок».
Второе, не переходить на личности даже с самым ярким представителем зла. Как говорил Марк Твен «никогда не спорьте с идиотами, вы опуститесь до их уровня, где они вас задавят опытом».
В данном случае, ситуация не с идиотом, а более опасным проявлением, но суть схожая.
Спустя время, руководитель будет благодарен «учителю». Так зачем откладывать это в будущее?
Да и ошибку совершить в состоянии гнева, свойственному при переходе на личности, проще.
Третье, не надо бояться потерять даже самых ценных и незаменимых. Если у руководителя в коллективе есть незаменимые, то это лампочка на приборной панели, указывающая, что система управления с явным перекосом.
Да и условно-незаменимый, встав на путь открытого противостояния, обнулил все доброе, что было наработано ранее.
Из такого состояния необходимо действовать дальше.
1. Понять причины такой конфигурации, влияния на коллектив. Оценить объективно это влияние. Шансов немного, что там скрыты конструктивные возможности, хотя допускать важно и такой вариант.
2. Выработка своей позиции перед разговором с «профсоюзным лидером». Любая претензия со стороны руководителя должна быть обоснована и подкреплена примерами, в противном случае руководитель вынужден будет отрабатывать всякие «вам показалось» и «вообще, вы ко мне придираетесь».
3. По итогам разговора, при условии выяснения причин, есть три пути развития событий:
- условно-оптимистичный и маловероятный: сотрудник осознал, покаялся, нашел объяснение своему деструктивному поведению. вернулся в систему координат. Как вариант - удалось выявить объективные рабочие причины подобного поведения (амбиции, ранее возникший конфликт);
- реалистичный и наиболее вероятный: сотрудник не признал вину, или признал не в полной мере (в зависимости от подготовки и умения шефа вести переговоры), причины саботажа до конца не ясны, есть некое туманное «обещание», что «больше так не будет»;
- пессимистичный и требующий допущения: сотрудник тет-а-тет идет в конфронтацию, можно брать кредит в банке под то, что после разговора саботаж в коллективе усилится.
Третий вариант не оставляет шансов на продолжение сотрудничества - необходимо увольнять.
Как: сразу с тремя окладами (сотрудник, идущий на неприкрытый конфликт точно не будет писать по собственному) или через максимальную формализацию трудовых взаимоотношений, нарабатывая базу для увольнения - решать по ситуации, исходя из конъюнктуры и бюджета.
В идеале, если есть потенциал такого развития событий со стороны сотрудника, то руководитель должен допускать подобный вариант развития переговоров и быть документально, процессуально готовым уже на разговоре, чтобы обсуждать условия прекращения контракта.
Второй вариант, на самом деле, отложенное увольнение.
Разговор должен закончиться пониманием руководителя и сотрудника, что будет негласный испытательный срок. Наделять сотрудника на этот период полномочиями и важными задачами - большой риск (возможно ему и не нужны важные задачи, а суть его подрывной деятельности - личная токсичность). Так можно только и нездоровую ситуацию усугубить, и проекты загубить.
А вот усилить внимание к загруженности, качеству исполнения, контроля - необходимо.
Здесь все будет зависеть от умения менеджера пользоваться набором инструментов делегирования и контроля.
«Держи друзей близко, а врагов еще ближе» напутствовал мудрый Сунь Цзы. Факап со стороны такого сотрудника не имеет право оставаться незамеченным. Как, впрочем, и правильные действия. Ключевая задача не выпороть негодника, а выстроить устойчивую систему управления.
Параллельно искать замену, возможно из кадрового резерва, и готовить почву для ротации.
Первый вариант не отменяет особого внимания и испытательного срока, посколько раскаяние может быть социально-желаемым ответом или действием из страха сотрудника.
Хитрец или трус - выбор между Сциллой и Харибдой для руководителя.
Хорошая новость - теперь вы это знаете, и в будущем сможете учесть этот факт при делегирование и контроле.
Плохая - это потребует дополнительного внимания с вашей стороны. Но в этом заключается работа руководителя.
Параллельно увеличивать точки контакта с коллективом, поддерживать подходящее поведение других сотрудников, демонстрируя неопределившимся, кто на самом деле лидер.
Публичную риторику на потеху публике с зачинщиком важно исключить, завершая любую провокацию твердым вызовом в кабинет, одно из которых (второе или третье по счету) закончится увольнением.
Последнее китайское школьное «в кабинет к директору!» здесь не сработает. Потому что без последствий, а еще можно так пол-урока на законных основаниях прогулять.
Важно понимать, что негативная особенность неформального лидера заключается в обесценивании всей системы управления, которую выстраивает шеф.
И формирование устойчивого состояния в коллективе «зачем работать, если можно вот так?».
И, конечно, без прописанных правил, регламентов, технологии кадрового резерва, подхода к формированию внутренней корпоративной культуры в частности, всего инструментария регулярного менеджмента в целом, скорее всего придется платить за выход из состава негативщика.
Это плата за любительский подход к управлению.
Руководитель - профессия. И любой непрофессионализм будет иметь финансовые последствия.
Самое плохое, что можно сделать в условиях нахождения в коллективе токсичного неформального лидера - это пытаться «заморозить» конфликт и надеяться на лучшее.
Это действие на поводу у своего страха, вместо похода в него и прокачивания своих навыков.
Последствия разочаруют. Если зуб болит, лишь вопрос времени, когда придется идти к стоматологу.
В любой управленческой ситуации мы получаем или финансовый результат, или опыт, который в будущем принесет тот самый результат.
Бывали у вас похожие ситуации? Как решали?