Актуальные вопросы руководителей (опрос более 100 руководителей):
Как добиться понимания с полуслова?
Как заставить выполнять задачи точно и в срок?
Как сделать так, чтобы они увидели ситуацию моими глазами?
Как правильно подобрать и мотивировать людей на работу?
Введение
Оценка команды интересует руководителей, которые связывают личный успех с результатом команды. Руководителю важно оценивать ситуацию и подобрать инструменты решения.
Проведенный опрос определил проблемы, с которыми сталкиваются руководители при работе с командами. Эти проблемы помогли подготовить инструменты для оценки.
В статье я рассматриваю ряд инструментов, которые помогут лучше ориентироваться в различных «командных» ситуациях.
Существуют следующие инструменты (виды оценок):
1. Потенциал команды
- Ситуация → формирование команды
- Ключевой вопрос → Как повысить потенциал (возможности) команды?
2. Качество собраний (внутренняя коммуникация)
- Ситуация → построение отношений между руководителем и командой
- Ключевой вопрос → Как развить понимание и повысить управляемость?
3. Командное взаимодействие
- Ситуация → недоверие, разобщенность, конфликты внутри команды
- Ключевой вопрос → Как решить конфликты и сплотить команду?
4. Сервисное (клиентоориентированное) поведение
- Ситуация → потеря клиентской лояльности
- Ключевой вопрос → Как улучшить отношения с клиентами?
5. Управленческие навыки
- Ситуация → подбор программы развития для команды
- Ключевой вопрос → Какая программа развития требуются команде?
Остановимся подробнее на каждом инструменте оценки.
Потенциал команды
Оценку потенциала команды полезно проводить в момент формирования. В это время ставятся цели, принимаются решения о назначениях, планируется деятельность, бюджеты. Здесь важно оценить, справится ли команда с задачами или процесс формирования не окончен.
Для оценки потенциала я разработал методику TeamTypes ®, с помощью которой возможно оценить тип задач, стоящих перед командой, а также тип людей (тип команды). Если типы задач совпадают с типом (талантами) людей, то успех команды максимален — люди реализуют себя при решении задач. Если будут несовпадения, то или некоторые задачи останутся нерешенными или таланты людей будут не востребованы.
Амбициозная задача
Результат: Измеримый (деньги, время, тонны)
Команда: Отряд
Лидер: Командир
Мотив: Достижение
Свойства личности: контроль, целеустремленность, результативность
Инновационная задача
Результат: Новый (продукт, технология, инновация)
Команда: Лаборатория
Лидер: Новатор
Мотив: Мышление
Свойства личности: анализ, работа с информацией, креативное мышление
Задача развития
Результат: Сформированный (поведение, состояние, отношение, впечатление)
Команда: Сообщество
Лидер: Наставник
Мотив: Принадлежность (Аффилиация)
Свойства личности: социальные навыки, развитие других, общение, открытость
Системная задача
Результат: Управляемый (система, стратегия, программа изменений)
Команда: Совет
Лидер: Партнер
Мотив: Власть
Свойства личности: стратегическое видение, инициатива, саморазвитие
Таким образом, для решения амбициозной (конкретной) задачи нужны целеустремленные и результативные сотрудники, для нестандартной — креативные, для задачи влияния и развития нужны сотрудники с социальными навыками, а для подготовки стратегии развития нужны сотрудники со способностью перспективно мыслить.
Например, перед производственной компанией была поставлена амбициозная цель по увеличению добычи. Вскоре стали возникать сложности с реализацией планов. Диагностика команды показала высокий уровень профессиональной экспертизы (Лаборатория) и хорошие отношения в коллективе (Сообщество). В то же время, необходимость фокусироваться на реализации производственного плана и системно подойти к решению задачи вызвала сложности.
В результате для решения Амбициозной и Системной задачи была разработана программа развития и были привлечены руководители, обладающие соответствующими способностями.
Качество собраний (внутренняя коммуникация)
Вопрос оценки качества собраний появляется в момент, когда руководитель теряет управление из-за непонимания. Возникает ощущение, что люди не получают информацию или информация остается не понятой. Особенно этот момент стал заметен при переходе на удаленную работу.
Задача руководителя управлять коммуникацией в коллективе: ставить цели, предоставлять информацию, получать отчеты, управлять обсуждениями и собирать обратную связь.
Для оценки качества внутренней коммуникации определены 4 типа собраний, которые формируют информационное пространство и определяют работу команды. У каждого типа собраний есть цель, формат и правила проведения. Также, определены негативные последствия (риски) неправильной организации внутренней коммуникации.
Оперативное собрание
Цель: понимание оперативной обстановки
Продолжительность: 15−30 минут
Приветствуется: четкость, ясность, конкретика, лаконичность
Запрещается: тянуть время, игнорировать факты, переводить тему
Результат: ясность, понимание
Риск: снижение производительности
Инновационное собрание
Цель: поиск новых нестандартных решений
Продолжительность: 30−120 минут
Приветствуется: нестандартность, новизна, «сумасшедшие» идеи
Запрещается: критиковать, давать оценку
Результат: идеи
Риск: проигрыш в конкурентной борьбе, потеря рыночных позиций
Неформальное собрание
Цель: развитие отношений, командной работы
Продолжительность: 15−40 минут
Приветствуется: внимание, эмпатия, поддержка
Запрещается: критиковать, комментировать, стыдить
Результат: настрой, вовлеченность
Риск: потеря мотивации, выгорание, потеря вовлеченности
Стратегическое собрание
Цель: согласование и принятие направления развития (стратегии, планы, бюджеты, продукты)
Продолжительность: 60−180 минут
Приветствуется: подготовка, регламент, структура, инициатива, ответственность
Запрещается: нарушение структуры/ регламента
Результат: договоренности, принятие решения, взятые обязательства
Риск: дезориентация, стагнация, потеря качества
Подробнее по этой теме смотрите статью: https://maximimass.com/tpost/9074ys2it1-postroenie-kommunikatsii-pri-udalennoi-r.
Таким образом, для решения вопросов производительности труда регулярно проводите оперативки, для поиска нестандартных решений организуйте инновационные собрания, для предупреждения потери мотивации проводите неформальные встречи, а для развития функции проводите стратегические сессии.
Например, руководителя ИТ бизнеса смущало качество новых идей и продуктов. Возникло ощущение, что люди «не способны предложить новое, прорывное». Диагностика показала низкий уровень качества инновационных собраний. Выяснилось, что инновационные встречи проходят по тем же правилам, что и оперативные собрания: дисциплина, жесткие рамки и оценка не дают проявиться новым идеям.
Для решения ситуации был полностью пересмотрен формат работы над новыми идеями. Результат не заставил ждать — более 150 новых предложений за 2 недели от 4 проектных групп. Руководитель был поражен.
Командное взаимодействие
Вопрос оценки командного взаимодействия возникает, когда в коллективе наблюдается разлад. Это могут быть открытые конфликты, жалобы на коллег, отказ от совместной работы, скрытый саботаж или противостояние в виде сплетен, интриг, «заговоров».
В подобных случаях руководители инициируют командообразующие сессии с формулировкой «наладить командное взаимодействие» или «улучшить атмосферу в коллективе».
В то же время, мы уверены, что детальное изучение вопроса поможет определить первопричины и найти наиболее успешное решение.
При разработке оценки мы исходили из того, что хорошее командное взаимодействие предполагает, что люди доверяют и поддерживают друг друга, готовы сотрудничать и совместно решать возникающие конфликты.
В основе диагностики лежат составляющие такого взаимодействия:
- ответственность (насколько сотрудники инициативны, готовы брать на себя обязательства и выполнять их)
- доверие (насколько сотрудники доверяют друг другу, готовы делегировать и разделять результаты)
- коммуникация (насколько сотрудники могут выстраивать диалог друг с другом, решать конфликтные ситуации, прислушиваться к другим и доносить свою точку зрения)
- сплоченность (насколько сотрудники готовы помочь друг другу, проявлять поддержку и предлагать свою помощь)
Ответы на вопросы анкеты позволяют определить причину конфликта/ факторы, влияющие на взаимодействие: неоправданные ожидания, степень знакомства с коллегами (знание коллег), чистота языка, а также особенности культуры.
В качестве примера хочу привести ситуацию, которая возникла между двумя департаментами в компании. Руководство было заинтересовано в совместной работе и уважении друг к другу. На момент обращения отношения были весьма напряженными, люди отказывались от совместной работы, жаловались и обвиняли коллег.
Диагностика показала высокий уровень ответственности и коммуникации, но низкий уровень доверия и сплоченности. Причиной оказался тот деловой язык, на котором строилось взаимодействие.
Выяснилось, что во время общих собраний, обсуждении проектов, предоставления обратной связи люди используют много критических замечаний, оценочных суждений и обобщений. Формально такие высказывания были в рамках культуры и ценностей компании. Однако, это взаимодействие задевало чувства коллег, что и отразилось на доверии и сплоченности.
Для решения ситуации был предложен формат ненасильственного общения Маршалла Розенберга, с помощью которого удалось минимизировать критические и оценочные замечания на другие формы коммуникации без потери смыслового содержания. В результате люди высказывались, что серьезно пересмотрели свое отношение к произносимым словам, стали чувствовать себя безопаснее и спокойнее в присутствии коллег из смежного департамента. Доверие и сплоченность дали положительную динамику.
Сервисное (клиентоориентированное) поведение
Вопрос оценки сервиса возникает, как не печально, когда возникают серьезные проблемы с клиентами. Речь идет о низкой конверсии, NPS, неудовлетворенности, жалобах и уходе клиентов. При этом часто речь идет не только о внешних клиентах, но и о внутренних — закупки и логистика по отношению к производству, обучение и подбор по отношению к среднему и линейному менеджменту, маркетинг по отношению к продажам (и наоборот).
Говоря о сервисе и клиентоориентированном поведении, я имею ввиду навыки профессионального, корректного и уверенного поведения по отношению к клиенту.
В отличает от предыдущих моделей оценки в сервисном поведении важна не только модель поведения, но и последовательность действий по отношению к клиенту. Нарушение последовательности коммуникации при оказании услуги, к сожалению, имеет такие же последствия как грубое обращение с клиентом.
Для оценки сервиса была разработана модель «4 шага сервисного поведения», с помощью которой возможно оценить не только качество услуги, но и уровень подготовки людей, которые ее оказывают. Каждый шаг сервиса подразумевает определенную модель поведения. Задача — провести клиента по всем 4 шагам и сделать его своим партнером.
Шаг 1. Установление контакта
Вопрос: как разговорить клиента?
Хороший результат: клиент общается
Плохой результат: клиент молчит, не хочет общаться
«Смертный грех» сервиса: неумение расположить, «Почему я должен ждать и улыбаться?»
Шаг 2. Выявление потребностей
Вопрос: что на самом деле хочет клиент?
Хороший результат: клиент слушает
Плохой результат: клиент спорит, перебивает
«Смертный грех» сервиса: неумение слушать, «Все понятно, дальше слушать нет смысла»
Шаг 3. Предложение решения
Вопрос: как добиться полного понимания?
Хороший результат: клиент принимает решение, заключает контракт
Плохой результат: клиент думает, берет паузу
«Смертный грех» сервиса: неумение объяснить, «Что еще Вам не понятно?»
Шаг 4. Выполнение обязательств
Вопрос: как выполнить обязательства точно и в срок?
Хороший результат: клиент возвращается, рекомендует
Плохой результат: клиент не возвращается
«Смертный грех» сервиса: отказ от ответственности, «Не все зависит от меня»
Таким образом, следуя шагам, чтобы выяснить потребность клиента (шаг 2) сначала нужно расположить человека к беседе, а потом внимательно слушать; чтобы подвести клиента к принятию решения, заключению контракта (шаг 3), сначала нужно расположить к беседе, потом внимательно выслушать, а потом сделать ясное предложение. И, наконец, чтобы превратить клиента в партнера и рекомендателя необходимо постоянно реализовывать все 4 шага. В случае сбоя — возвращаться к началу.
Например, конфликты между снабженцами и производством стали приводить к открытому недовольству и срыву планов.
Диагностика сервиса выявила ряд интересных поведенческих парадоксов:
- Парадокс 1 «Говорить и Слушать». Снабженцы способны разговорить собеседника. Они часто выходят на контакт и инициируют собрания. Однако, они не готовы внимательно слушать и понимать ситуацию клиента. Вместо того, чтобы слушать и задавать уточняющие вопросы, снабженцы перебивают и стараются «объяснить» ситуацию
- Парадокс 2 «Решить и Объяснить». Снабженцы великолепно анализируют и находят решения в сложных и нестандартных ситуациях. Они работают с документами, проводят совещания, мозговые штурмы. Однако, их решения сложны и не понятны клиентам. После таких решений вопросов становится больше
- Парадокс 3 «Договориться и Выполнить». Снабженцы четко фиксируют договоренность и распределяют ответственность. Однако, рабочий процесс плохо выстроен. Возникают сбои и накладки
Для решения ситуации был проведен однодневный семинар, на котором сотрудники отработали только 3 навыка: слушание, структурная речь и планирование деятельности. Вскоре отношения с производством кардинально изменились. Конфликт был решен.
Управленческие навыки (области развития команды)
Вопрос оценки навыков управления возникает, когда появляется необходимость в дальнейшем развитии команды. Нужно подготовить программу развития и организовать обучение.
Сложность составления программ развития заключается в том, что это занимает много времени и сил: провести интервью, определить проблемы, согласовывать программу. Потом нужно вовлечь и «уговорить» участников.
Специально для подготовки программ разработана модель «12 мягких навыков». В основе 6 групп проблем управления, каждой из которой соответствует 2 навыка.
Во время оценки участники отмечают проблемы управления и получают перечень навыков для развития. Для каждого навыка уже подготовлен материал и алгоритмы.
Работа в условиях неопределенности
Задача: определить ситуацию и спланировать деятельность
Ключевые вопросы:
- Как принимать решения в условиях постоянных изменений?
- Как организовать системную работу в ситуации цейтнота?
Мягкие навыки:
- Инновационное мышление (поиск нестандартных решений)
- Системное мышление (структурирование информации, отказ от лишнего)
Формирование команды
Задача: подобрать правильных людей и организовать работы
Ключевые вопросы:
- Как определить талант человека?
- Как организовать слаженную командную работу?
Мягкие навыки:
- Оценка и отбор (определение мотивов и талантов человека)
- Установление правил (формирование рабочей среды и дисциплины)
Построение коммуникации
Задача: создать рабочую среду для сотрудничества/ партнерства
Ключевые вопросы:
- Как сформировать правильное первое впечатление?
- Как определить интересы другой стороны?
Мягкие навыки:
- Самопрезентация (правильное информирование, вовлечение)
- Слушание (определение интересов стейкхолдеров, клиентов)
Обучение других
Задача: обеспечить необходимый уровень знаний и навыков
Ключевые вопросы:
- Как передавать знания, чтобы было понятно?
- Как поддерживать интерес к развитию?
Мягкие навыки:
- Структурная речь (четкое и понятное донесение информации)
- Развивающая обратная связь (поддержка в процессе обучения)
Управление исполнением
Задача: обеспечить непрерывный рабочий процесс
Ключевые вопросы:
- Как управлять сопротивлением?
- Как повысить продуктивность собраний?
Мягкие навыки:
- Анализ рисков (оценка рисков и принятие управленческого решения)
- Управление обсуждением (фасилитация) (проведение ключевых видов собраний)
Решение конфликтов
Задача: управлять сложными, критичными ситуациями
Ключевые вопросы:
- Как противостоять критике, нападкам?
- Как противостоять давлению, агрессии, хамству?
Мягкие навыки:
- Работа с критикой (спокойное восприятие и перевод в конструктив)
- Работа с агрессией (уверенное управление агрессивным поведением)
Таким образом, если участникам важно работать в условиях неопределенности и формировать команду (по статистике заполнения опросников), то им предлагается отработать соответствующие навыки. Заполняя опросники, участники сами формируют программу развития. Это создает мотивацию к обучению.
Например, руководитель «комплексного» подразделения, которое включает фронт и бэк-офис хотел предложить программу развития для всей команды.
Диагностика выявила «общие» навыки и несколько «специфических» для тех, кто работает с клиентами. В результате получилась программа, которая устроила и вовлекла всю команду в обучение. Это помогло не только развить навыки, но и укрепить командное взаимодействие.
Резюме
Итак, мы рассмотрели пять инструментов командной диагностики, а также области их применения.
Мы надеемся, что данные инструменты пополнят арсенал руководителей и помогут найти ответы на насущные вопросы.
В приложении к статье опросник, который поможет руководителю определить, какая из оценок наиболее актуальна в настоящий момент.
Я и мои коллеги с удовольствием ответим на вопросы.
Желаю удачи!
Выбор командной диагностики
Пожалуйста, прочитайте и выберите вопросы, требующие неотложного решения при работе с Вашей командой.
Потенциал команды
1. Как быть уверенным, что команда справится с поставленными задачами?
2. Как повысить возможности/ потенциал команды?
3. Как и кем усилить команду?
4. Как определить мотивацию команды?
5. Какой стиль управления лучше подойдет команде?
Итого: __ из 5
Качество собраний (внутренняя коммуникация)
1. Как понять, чего не хватает во внутренней коммуникации?
2. Как улучшить понимание и прозрачность во взаимодействии с командой?
3. Какие виды проводимых собраний требуют развития и в чем?
4. Какой стиль ведения собраний наиболее эффективен?
5. Как поднять продуктивность работы сотрудников?
Итого: __ из 5
Командное взаимодействие
1. Как понять причины и решить внутренние конфликты, разногласия?
2. Как повысить личную ответственность за совместную работу?
3. Как повысить доверие и уважение в команде?
4. Как повысить вовлеченность?
5. Как развить сплоченность, поддержку, взаимовыручку?
Итого: __ из 5
Сервисное (клиентоориентированное) поведение
1. Как повысить удовлетворенность и лояльность клиентов?
2. Как развить клиентское отношение и поведение у сотрудников?
3. Как управлять коммуникацией и ожиданиями клиентов?
4. Как перестать терять клиентов и построить долгосрочные отношения?
5. Как работать со сложными клиентами?
Итого: __ из 5
Управленческие навыки (области развития команды)
1. Какие навыки в команде нужно развивать в первую очередь?
2. Как правильно составить программу развития?
3. Как быть уверенным, что обучение даст необходимый эффект?
4. Как построить полноценную систему обучения?
5. Как повысить интерес сотрудников к учебе/ развитию?