Руководители нередко говорят о том, что хотят расширить возможности автономных команд и создать необходимые условия для развития инноваций. Но в то же время они боятся хаоса, часто сопровождающего такие решения. Что делать, если люди в команде начнут действовать в разных направлениях? Как они станут принимать решения? Как будут расходоваться ресурсы? Как можно минимизировать риски?
Если вы боитесь, что люди начнут действовать в разных направлениях и что их деятельность не будет совпадать со стратегическими приоритетами компании, используйте ограничение номер один: развивайте у сотрудников стратегическое мышление.
Стратегическое мышление позволяет всем сотрудникам — даже на низших ступенях организации — получить представление о бизнес-модели, стратегических планах и о том, как их работа помогает компании. «Мы шутим, что период полураспада всего, что мы рассказываем, составляет половину длительности полета домой, — говорит Том Мур, топ-менеджер в компании Gore. — О стратегии вам придется рассказывать снова и снова, как можно более просто и четко, и следить за тем, чтобы эта информация была понятна даже для людей, не являющихся носителями английского языка».
Если вы боитесь, что из-за отказа от формальных правил люди не будут знать, как принимать решения, вам пригодятся так называемые простые правила.
Простые правила — термин, придуманный Дональдом Суллом и Кэтлин Эйзенхардт. Они представляют собой сформулированные структурные установки, которые помогают лидерам справиться с перебоями работы и вышедшим из-под контроля поведением подчиненных. При возникновении проблем начальники на всех уровнях вводят простые правила, чтобы помочь людям найти их решения, а затем снова ослабляют контроль.
Microsoft внедрила простое правило рассмотрения ошибок, возникающих в процессе разработки программного обеспечения. Обычно, чтобы исправить ошибки, инженерам приходилось ждать до конца цикла разработки. Но после первых исправлений ошибок их обнаруживалось еще больше. Было введено простое правило «ограничения ошибок», рассчитанное по следующей формуле: количество инженеров, умноженное на пять. Если количество ошибок превышает получившееся значение, команда разработчиков прекращает работу над новыми функциями и сперва устраняет ошибки.
Если вы опасаетесь, что свобода приведет к слишком большому количеству некачественных предложений, вот еще один метод ограничения: отсеивание.
В рамках организаций возникает множество идей, но не каждая из них может или должна продвигаться вперед. Для этого следует наладить процесс отсева. Во-первых, разработчики продукта должны привлекать талантливые кадры в свои команды и сотрудничать с другими сотрудниками организации, чтобы получить доступ к ресурсам. Благодаря привлечению талантов некоторые идеи совершенствуются, а другие сходят на нет. Во-вторых, опытные лидеры с их широтой взгляда на работу организации могут указать на похожие проекты или посоветовать сотрудничество с другими командами, что будет способствовать дальнейшей интеграции и совершенствованию продукта.
Если вы опасаетесь, что без контроля на множестве уровней будет возникать излишнее число рискованных идей, вот следующий совет для вас: используйте распределенное смягчение рисков.
В быстро реагирующих на изменения компаниях снижением рисков должны заниматься все. Любой сотрудник фирмы должен поставить под сомнение проект, рискованный с точки зрения доходности или репутации.
Авиационная отрасль использовала распределенное снижение рисков для улучшения показателей безопасности полетов. Этому предшествовали десятилетия аварий со множеством погибших, и 70% из них были обусловлены человеческими ошибками. Ключевым пунктом изменений в отрасли стало создание новой культуры, в которой отказ от рисков является обязанностью каждого.
Также вас может заинтересовать:
Полную версию статьи «Польза одиночества» вы можете прочитать на нашем сайте. Оформить подписку на журнал можно здесь.