31 марта 2020 года в 9 утра, один из основателей Skyeng, Харитон, завёл канал в Слаке и объявил военное положение. В канал были собраны почти все лучшие сотрудники компании от ключевых топов, до лучших профессионалов функциональных блоков.
Была объявлена мобилизация на создание проекта «Интерактивная рабочая тетрадь Skysmart», потому что до запуска — начала 4 четверти, у нас было всего 7 дней.
Эта история, которую я хочу сегодня рассказать, история запуска и раскрутки сервиса «Интерактивная тетрадь Skysmart» — история когда между взлётом и падением, надеждой и разочарованием, проходили не дни, а часы.
Когда в марте 2020 года случился локдаун, мы в Skysmart (детском и подростковом продукте Skyeng) наблюдали сразу несколько процессов на рынке: как быстро растут другие коллеги по цеху Edtech, как при этом экспоненциально растёт количество материалов, которые мы «вываливаем» на головы и без того сверх меры загруженных учителей.
Мы понимали, что можем сделать свой продукт, но было несколько проблем из серии «во-первых, у нас не было патронов».
Первая — мы понимали, что любой продукт, который будет востребован, не соответствует годовым целям компании.
С точки зрения стратегии компании, и продуктового плана, распланированного аж на пару лет вперед такой продукт вообще никуда не вписывался.
Мы видели, что происходит в стране, понимали, что можно сделать и не понимали, как это вписать в стратегию развития компании. Но именно такие моменты позволяют нам самим понять: а зачем мы вообще работаем, да, мы бизнес, мы должны зарабатывать много денег.
Но и для того, чтобы действительно делать развитие человека привлекательным для него самого, приводить к образовательным результатам, которыми хочется гордиться. И этот проект родился из общих ценностей наших основателей, командой менеджеров, из того что мы не готовы были равнодушно стоять в стороне, в то время как мы можем внести свой вклад в систему образования и помочь, не побоюсь этого пафосного слова, обществу, которое находилось на тот момент, напомню, в состоянии жуткой неопределенности и непонимания, что и как должно происходить.
30 марта мы договорились с коллегами из группы компаний «Просвещение», что мы делаем этот совместный проект и они разрешают нам бесплатно брать и раздавать материалы рабочих тетрадей.
И вот, как вы уже знаете, в 9 утра следующего дня в компании объявили мобилизацию и военное положение.
Дальше нужно было понять, что делаем: максимально быстро, за часы (!) сделать техзадание команде и объяснить — что мы делаем.
Это значило, максимально быстро проанализировать рыночную ситуацию, что делают другие игроки, что из этого хорошо, а что плохо. Что мы можем сделать лучше других, а за что лучше не браться.
При этом, цель была сделать что-то большое и значимое, но это выглядело как попытка съесть слона: да, можно по частям, конечно, но ты даже не знаешь из каких частей он состоит и с какой стороны начать осматривать.
Ну то есть за три дня тебе нужно сделать платформу для проведения видео уроков, то есть аналог зума. Еще и наполнить его, а у тебя нет контента ни по каким предметам, кроме английского и математики. То есть за это время еще и контент нужно создать по всем предметам для всех классов.
У тебя нет технического стека, чтобы поддерживать большой объем трафика, то есть у тебя не было примерно всего.
Руководитель проекта, Аня, сделала за несколько часов крутое техзадание на платформу, которая бы могла не просто давать возможность решать домашние задание, но могла бы давать полную альтернативу текущей классно-урочной системе. Мы пошли делать эту глобальную идею и команда в тот же день начала ее реализовывать, даже разработка приступила к написанию кода.
Но на ближайшем созвоне, Харитон пришёл с прямо противоположной идеей, которую назвал «автомат Калашникова». Он сказал, что такого слона вообще не съесть, что мы будем делать это долго и сделаем плохо.
— Аня, — говорил он, — ну давай подумаем, как мы можем сократить функционал? А ещё? А как еще мы можем его сократить? Какую одну функцию нам нужно оставить, для того, чтобы сервис, который мы делаем, был бы максимально полезен учителям?
Это была сокрушительно прекрасная идея, убирать все, что можно, максимально упрощать, убирать все, без чего хотя бы теоретически обойтись.
Но, представьте себе ситуацию: вы собираете команду, мотивируете её, говорите, что у вас времени не просто нету, а всего 7 дней, отправляете ее уже что-то делать а потом поздно вечером второго дня мы решили все переделать с нуля. И мы созываем всю команду, которая уже разогналась, паровозик уже куда-то мчится, и мы говорим: «Стоп-кран, ребята! Снова с нуля все делаем!»
Оказалось, что очень круто, когда команда тебе доверяет, потому что в условиях чрезвычайных ситуаций невозможно тратить время на убеждения кого-то. Да, должен быть очень высокий уровень доверия со стороны команды, сказавшей: «Ок, ребята, мы согласны с вашим видением, и погнали делать совершенно другое».
Не, ну конечно они еще сказали «Что? Мы уже тут пол платформы с видеомодулем написали за две ночи!»
— Нет, — отвечаем, — нам не нужен видеомодуль, мы будем делать только один единственный функционал — это проверка домашнего задания.
В результате, рано утром 6 апреля, в первый день новой четверти, был успешно запущен наш «автомат Калашникова», с единственным функционалом, но зато отказоустойчивый, готовый к любым нагрузкам и полностью укомплектованный знакомым каждому учителю контентом.
В тот момент мы праздновали победу, мы же достигли своей цели. Ага, конечно. Это было только начало.
Метафора «Калашникова» касалась не только функционала, но и внешнего вида, интерфейса. Ну, нам так казалось.
Каждый вечер вся команда собиралась и делилась результатами что мы сделали за день. И вот как-то через неделю после запуска наш руководитель дизайна, Иван, пришел на встречу сразу после интервью, где учителя на в зуме показывали, как они на самом деле пользуются нашим продуктом. Не как мы им предлагаем, а как они реально пользуются.
И, знаете ли, это был феноменально болезненный контакт с реальностью, потому что эти интервью разрушили все наши тезисы о технической грамотности учителей.
Ваня показывал как реальная Мария Петровна, не может зайти на нашу платформу, потому что все, чем она пользуется — это должны быть иконки на рабочем столе. Ярлык. Если приложение не выглядит, как ярлык, Мария Петровна не знает как зайти.
А потом оказалось, что она детям шлёт ссылки нашей платформы не в WhatsApp, не ВКонтакте как мы предполагали, а в discordе. В гейм площадке, с ее учениками. Это было для нас супер большим инсайтом.
А ещё оказалось что она не видит наш контент, потому что Мария Петровна не умеет его скроллить, у нее на мышке нет колёсика которое позволяет скроллить, и она не привыкла к интерфейсам где нужно скроллить.
И для того, чтобы учителям было понятно, нам нужно было перестать следовать условно заветам современного дизайна UX. Это должен быть типа ярлык на рабочем столе, куда ты кликаешь, он открывает страничку, страница не двигается ни вверх, ни вниз, там одна кнопка есть всего на которую можно кликнуть. Одна кнопка, «задать домашнее задание». И больше нет ничего.
У нас сейчас 200 000 учителей на платформе, и медианный стаж преподавания в школе этих учителей 21 год.
И это случилось, потому что мы поняли, что нам нужно стараться делать продукт максимально просто, с точки зрения того уровня технических компетенций, которые реально есть у этой аудитории.
День за днём, неделя за неделей, четверть подходила к концу. А у команды был общий KPI, царь метрика, к которой мы шли.
10 млн домашних заданий.
Эта метрика взялась как пример масштаба, куда целимся. Если мы сделаем продукт такого размера, значит мы не зря потратили ресурсы компании и команды. А потом она как-то прижилась и стала главным вызовом для всех людей проекта.
И команда каждый день шла к этой заветной цифре 10 млн учеников. Мы проверяли дашборды аналитики каждый день, иногда по три раза на дню, как мы там растем, движемся.
Сначала казалось на старте, что эта цифра недостижима. Но потом, мы сделали первый миллион и отметили это в онлайне во время пандемии вместе с шампанским.
Потом мы сделали третий миллион, пятый миллион. Цифра приобрела реалистичность. Знаете, трудно работать в марафоном спринте когда ты три недели по 18 часов в день работаешь. Но когда вдруг действительно ты понимаешь, то что казалось недостижимым можно достичь, у команды открывается второе дыхание.
И вот когда нам оставался последний миллион, мы осознали, что начинались летние каникулы. Мы понимали, что с одной стороны все и так уже молодцы, сделали крутой продукт, мы сделали очень много пользователей, очень высокий NPC учителей, больше 75 был на тот момент.
Мы понимали, что мы молодцы, мы выполнили свою социальную миссию, все здорово. Но до десяти миллионов мы не дотянули.
И команда, которая была уже полностью вымотана, уставшая, решила не сдаваться. И этот последний миллион мы дотягивали все вместе, делая дополнительный функционал по тренажерам ЕГЭ, рассылки, создавая информационные поводы. Мы реально выжимали этот миллион, и это очень круто, когда мы в итоге его сделали, мне кажется что уже никто не верил, что это возможно. И мы сделали 10 млн, благодаря упорству на последней миле,
Я не знаю, праздновали бы мы так десять миллиардов выручки, как мы отмечали в онлайне эти 10 миллионов домашек.
Мы праздновали, что дети сделали с помощью нашего сервиса 10 миллионов домашних заданий, мы сэкономили время учителям на проверки 10 миллионов домашних заданий.
Знаете, ради такого уже точно стоило бы жить. И когда меня спрашивают, что бизнес может дать органам власти, я говорю — мы умеем быстро ошибаться и быстро находить ошибки. С нами проще отрабатывать пилоты и понимать, как должно быть.
Потому что мы быстрые и идейные.
Идейные.