Как правило, во всех мотивационных стратегиях сотрудник получает определенную фиксированную часть – базовый оклад. Его размер обычно зависит от двух составляющих: квалификации человека и его лояльности,которая измеряется стажем на данном конкретном предприятии. Имеет смысл заложить и третью составляющую, которая очень важна в России, – темп роста квалификации. Его сложно измерить, но поскольку многим сотрудникам постоянно приходится овладевать новыми знаниями и навыками, быстрый прогресс следует поощрять.
Системы материального стимулирования на российских предприятиях в своём большинстве – это либо «исторический» продукт, либо творчество руководителей. Окладная система, или постоянная часть оплаты, довольно статична. Чаще всего работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация в большинстве организаций не решает задачи снижения окладов удовлетворительно работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.
Традиционно существуют две базовые модели организации постоянной части заработной платы, описывающие способы исчисления размеров вознаграждения труда в соответствии с его затратами и результатами: тарифная и бестарифная.