Как правило, во всех мотивационных стратегиях сотрудник получает определенную фиксированную часть – базовый оклад. Его размер обычно зависит от двух составляющих: квалификации человека и его лояльности,которая измеряется стажем на данном конкретном предприятии. Имеет смысл заложить и третью составляющую, которая очень важна в России, – темп роста квалификации. Его сложно измерить, но поскольку многим сотрудникам постоянно приходится овладевать новыми знаниями и навыками, быстрый прогресс следует поощрять. Системы материального стимулирования на российских предприятиях в своём большинстве – это либо «исторический» продукт, либо творчество руководителей. Окладная система, или постоянная часть оплаты, довольно статична. Чаще всего работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочт
Как правило, во всех мотивационных стратегиях сотрудник получает определенную фиксированную часть – базовый оклад. Его размер обычно зависит от двух составляющих: квалификации человека и его лояльности,которая измеряется стажем на данном конкретном предприятии. Имеет смысл заложить и третью составляющую, которая очень важна в России, – темп роста квалификации. Его сложно измерить, но поскольку многим сотрудникам постоянно приходится овладевать новыми знаниями и навыками, быстрый прогресс следует поощрять.
Системы материального стимулирования на российских предприятиях в своём большинстве – это либо «исторический» продукт, либо творчество руководителей. Окладная система, или постоянная часть оплаты, довольно статична. Чаще всего работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация в большинстве организаций не решает задачи снижения окладов удовлетворительно работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.
Традиционно существуют две базовые модели организации постоянной части заработной платы, описывающие способы исчисления размеров вознаграждения труда в соответствии с его затратами и результатами: тарифная и бестарифная.