Финансовый директор — супергерой для бизнеса.
У финансового директора есть ресурсы, которые способны сделать даже из самой безнадежной компании прибыльный бизнес. Но ими нужно пользоваться аккуратно, потому что эта «магия» может работать и в обратную сторону. Но о грустном сегодня не хочется (да и на практике у меня все-таки гораздо больше историй со счастливым концом). Давайте лучше расскажу, как мои знания и навыки помогли компании выйти в плюс.
Будучи уже финансовым директором, я пришла на новое место работы. Там все было очень запущено. Поэтому мне пришлось решать много мелких задач, мешающих работе компании. А потом руки наконец-то дошли и до анализа затрат на продукт. Но легче не стало. Хотя, вы знаете, я люблю трудности.
Оказалось, что в компании не было никакой информации по себестоимости групп продуктов! До меня этим никто не занимался. Естественно, не было и понимания о том, что приносит убытки, а что — прибыль. В компании был так называемый котловой метод учета формирования с/с. Отсутствие формирования себестоимости или затрат по группе продуктов влияло на уровень цен и с дебиторской была беда. Но это уже тема следующего поста.
А тогда мы начали разбираться со всем этим и привлекать сотрудников, задействованных в каждом этапе цепочки. В итоге выяснилось, что некоторые группы продуктов были убыточными. Поэтому я начала налаживать управленческий учет по этой части. От некоторых групп пришлось отказаться в принципе, так как их рентабельность была очень низкой. Эти продукты даже не «работали» как дополнительные/бонусные (которые помогают делать основные продажи).
Что в итоге? Как только мы начали формировать учет именно по группам продуктов, компания вышла в прибыль. Кстати, изначально собственники не считали нужным заниматься контролем и УУ. Думали, что все и так понятно. Но я настояла на своем, и компания начала зарабатывать.
Собственно, кто оказался героем? Я! Но на моем месте героем был бы любой хороший финдир. А как вы считаете, нужно ли формировать себестоимость по каждому виду продукции?