Очень часто на производственных предприятиях сталкиваюсь с отсутствием бюджетирования и слабым управленческим учетом. Оправдать такое положение вещей пытаются, как правило, двумя причинами. Первая из которых сводится к тому, что бюджет – это нечто большое и страшное и вообще для крупных предприятий. Вторая – мы как раз думаем об этом, но… (не собрались с мыслями, персонал не готов или вообще не компетентен). В данном случае я склонен объяснять это отсутствием понимания эффекта от его использования у руководителей компании и в целом понимания бюджетирования как инструмента управления компанией.
На практике встречается и другая крайность. Бюджетирование есть, но сразу годовое, сразу с жесткими лимитами и огромными фактическими отклонениями, целевые показатели взяты с потолка, без каких-либо аналитических рассуждений. В этом случае бюджетирование из инструмента превращается в кнут и мучение.
Так для чего же нужно бюджетирование, с чего начать и как внедрять?
Вот несколько типичных ситуаций, встречающихся в практике.
В быстрорастущей компании планируется продажа с ростом к прошлому периоду. Для обеспечения необходимого количества товара его необходимо произвести. Для производства дополнительных объемов нужны дополнительные ресурсы (люди, станки, сырье). В действительности же деньги от продаж предыдущего меньшего объема еще не поступили, либо их не хватит для увеличенного объема закупа. Людей для увеличения объема производства нанять или обучить не успели, ну или оборудование не способно произвести необходимый объем. В общем план как поставлен, так и стоит, но не выполняется, и взаимосвязанных причин для этого очень много. Собственник же машет шашкой, что никто не хочет выполнять его планы, а ведь они реалистичны.
Или другая ситуация, когда в компании ведется несколько направлений бизнеса, разнородные производства либо перепродажа и производство и т.п. Вроде бы и основные показатели в положительном тренде, у компании есть деньги, рентабельность и прочие показатели на высоте. Однако без каких-либо серьезных потрясений на рынке, вдруг резкий разворот, и полетели вниз. Дело в неодинаковом вкладе различных направлений бизнеса. Изменилась структура спроса, менее маржинальные товары стали преобладать, и этой маржи не хватает для покрытия расходов. А так как мы прозевали вспышку, вовремя не изменили поведение на рынке и не провели внутренние изменения, то терпим убытки, пока хватит ресурсов.
Либо еще одна ситуация, из которой мне самому пришлось выплывать. В портфеле продаж оказались наряду с регулярными и проектные заказы, рассчитанные на продолжительный срок. Базовые показатели в норме и даже растут. Но вдруг проекты заканчиваются, и регулярных заказов уже не хватает, чтоб всех прокормить. А так как проектные заказы не выявили сразу и не позаботились либо о своевременной их замене, либо о сокращении расходов в условиях падения производства своевременно – убытки, убытки и опять убытки.
Это те случаи, когда необходимы раздельный учет и четкое понимание приоритетов и допустимых отклонений от «хотелок» при нехватке ресурсов.
А как же быть с нехваткой ресурсов? Можно ли все статьи срезать на 30%, чтоб выровнять математику?