Как я мотивирую своих людей?

Если собрать на семинаре темы, которые действительно постоянно являются самыми жгучими для руководителей, то один вопрос будет присутствовать всегда: «Как я мотивирую своих людей?» Однако никогда не задается вопрос: «Что я сделал, чтобы демотивировать их?» А ведь это вопрос, который было бы действительно полезно рассмотреть, как мы увидим позднее. Однако это означало бы также «признать» слабые места, по крайней мере, посмотреть в «чужое изображение» вместо зеркала. Однако тот, кто полагает, что можно мотивировать людей вопреки деструктивному отношению начальник-сотрудник, совершенно запутывается в неразрешимых противоречиях (и по сравнению с этим приведенные выше примеры - сущие пустяки). Тогда сцена весьма напоминает театр абсурда. Однако театр абсурда хочет ведь отображать «действительную» жизнь... Позднее мы вернемся к этому. Поэтому я хотел бы привлечь внимание читателя ко многим демотивирующим факторам, которые препятствуют готовности к производительному труду и богатству идей у сотрудников. Здесь нужно много сделать - и от многого отказаться.
Хотя богатство контрпродуктивных последствий «умения мотивировать» очевидно, тем не менее: «Де-мотивировать можно (и очень успешно)!» Если мотивация представляет собой свободное течение нашей врожденной энергии, тогда демотивация - это заблокированная, инертная энергия. Тогда руководство представляет собой поддержание потока энергии на предприятии. И это, прежде всего, означает нахождение блокад энергии, обнаружение демотивации. Где бы ни была заблокирована энергия, мы должны найти пути, чтобы освободить ее. Как? Наблюдать и спрашивать. Наблюдать, что происходит на предприятии, идентифицировать модели и структуры, «ощупывать» энергию, чувствовать настроения (потому что демотивация часто является демотивацией групп). Развивать чутье на недовольство работой, обнаруживать проблемы и конфликты и вскрывать, а не прикрывать их.