Диалог о том, что демотивирует, что, возможно, ежедневно тянет вниз.

Диалог о том, что демотивирует, что, возможно, ежедневно тянет вниз. По моему опыту, о причинах демотивации не спрашивают, их скрывают. Если результаты работы сотрудника явственно снижаются, то руководители, особенно стоящие на верхних ступенях иерархической лестницы, в соответствующем отдалении от трудовых будней данного работника, полагают, что очень быстро распознают корень зла: недостаточная готовность к выполнению работы. О способности к этому спрашивают реже, и почти никогда - о возможности выполнения работы. «Поднажать» -этот метод всегда нацелен на готовность к результату. Нет, спрашивать обременительно, вопросы могут выявить что-то неприятное, то, что невозможно изменить за короткий срок, может быть, придется даже отказаться от ожиданий. Лучше уж сохранить собственное видение образа человека. Нецелесообразно спекулировать на тему демотивирующих факторов. Руководитель может получить представление о них только в непосредственных, регулярных беседах «лицом к лицу» с сотрудниками. Эти беседы должны проводиться везде - по крайней мере, на крупных предприятиях. Практика выглядит, по моему опыту, часто жалким образом, как в отношении регулярности, так и, прежде всего, в отношении того, как эти беседы проводятся. Однако в данный момент это не моя тема. Название разоблачает их: они нередко называются «мотивационные беседы». Они скорее представляют собой разведывательный прием, при котором зондируют очень широко, чтобы найти у сотрудника винтик для мотивирования. Так, например, Хамм/Герлит (Humm/Gurlit) рекомендуют: «В основу мотивационных бесед необходимо положить профили мотивации». Образно это представляют себе так: шеф перед каждой беседой вынимает папку с индивидуальным рельефом мотивации. Совершенно выжатый, демотивированный сотрудник через регулярные промежутки «тотчас же получает энергию обратно» от шефа, снова «заряжается» и затем держится некоторое время, до следующей дозаправки.