Для хорошего продавца кошмар начинается тогда, когда ему приходится продавать что-то, в чем он не убежден.

Для хорошего продавца кошмар начинается тогда, когда ему приходится продавать что-то, в чем он не убежден. Здесь действительно возникает брешь в мотивации. Тот, кто полагает, что может закрыть эту брешь поощрениями, не принимает всерьез трудовую этику этих людей. Это имеет свои последствия. Потому что мотивировать демотивированного очень неприятно. Почти невозможно: он попытается выторговать снижение границы измерения результата, чтобы достичь своих целей без особенных затрат. И он заставит платить себе за то, что его не принимают всерьез, не интересуются по-настоящему причинами его демотивации. Он будет чувствовать, что его хотят соблазнить, - и возьмет то, что можно взять. Это ничего не изменит в положении вещей. Значит, идем к следующему витку! В качестве другого примера мне вспоминается один генеральный менеджер по вопросам логистики, который в течение нескольких недель разрушил мотивацию своих сотрудников до основания. Увеличение нагрузки, с которым встретились его сотрудники из-за изменения структуры организации, он компенсировал премиями. Вместо того чтобы вести переговоры о приеме на работу новых сотрудников, он хотел заработать у своего начальства несколько плюсов и продемонстрировать сознательное отношение к затратам. На конференции он заявил: «Мы справимся с этим без увеличения персонала!» Когда настроение среди сотрудников, несмотря на премии, заметно упало, увеличилось количество больничных листов, количество ошибок достигло драматических величин и начались всеобщие жалобы, это перестало радовать, и он начал действовать: он повысил премии