«Это я уже знаю; мы это уже давно делаем"

«Это я уже знаю; мы это уже давно делаем" - менеджмент целей - у нас это так называется, это старо». Да, действительно, старо. Однако когда я согласовываю со своим сотрудником цели и достигаю действительной договоренности, мне никогда не кажется, что его еще нужно дополнительно мотивировать. Либо я принимаю своих сотрудников всерьез, и тогда они способны к выполнению договоренности, или я не принимаю их всерьез, и тогда уже не нужны никакие договоренности и можно сэкономить силы, затрачиваемые на согласования. Однако трудность лежит еще и в другом: говорится «руководить путем согласования целей», а зачастую на самом деле это означает «руководить путем постановки целей». «Большие шишки» во главе предприятия, как правило, возлагают на своих руководителей среднего звена чрезвычайно краткосрочные финансовые цели. Таким образом, они просто перекладывают краткосрочные притязания на монетарно зримый успех, который просто опускается все ниже. То, что остается, зачастую представляет собой не более чем диктат цифр. «Руководитель нашей группы приходит на заседание по планированию с определенной цифрой оборота, которую мы, как группа, должны достичь. Он, в свою очередь, получил ее от своего начальника. В качестве свободного пространства остается лишь разделить общую сумму между собой. Наш опыт работы на рынке при определении планового показателя не играет никакой роли». Так иронично рассказывает опытный агент отдела сбыта, который принимает все это, пожимая плечами, как часть игры. Мотивирует ли это? В этом месте я не стану описывать технические процедуры, поскольку здесь меня прежде всего интересует воздействие, исходящее от просто «установленных» целей, в выработке которых сотрудник не принимал никакого участия. Оценить его в достаточной степени едва ли возможно. На психологическом уровне в нем выражается пренебрежение, непринятие всерьез, при этом происходит снижение оценки не только сотрудника, но и руководителя: «руководитель» превращается в «рукамиводителя».