Обесценивание вызывает выплаты, уничтожающие желаемый эффект. Теперь я приступаю к центральному аргументу против возни вокруг мотивирования на наших предприятиях. Поэтому в этом месте я иронично звоню в колокол и прошу о повышенном внимании. Уже во введении я признал краткосрочный «успех» мотивирования благодаря приспособлению сотрудника к системе искушения, однако указал на отдаленные и побочные воздействия этого «успеха». Я сравнил руководителя с предпринимателем, который, как завороженный, смотрит на график возрастающего оборота (результат приспособления сотрудника), но не удостаивает взглядом динамику роста затрат. Он не делает этого прежде всего потому, что постоянно возникающие затраты становятся видны (если это вообще происходит) лишь через какое-то время, и даже тогда едва ли возможно точно выявить место, где они возникли. В ходе дискуссий с менеджерами в этом месте мне часто возражают, что эта переменная не может служить руководством к действию, поскольку ее нельзя измерить. Мой ответ гласит, что действительно решающим соображением менеджера является то, важен ли какой либо фактор, а не то, можно ли его измерить. Даже если приходится отказаться от количественной оценки, все-таки следует уделить внимание тому, что важно. Было бы просто бессмысленно не принимать во внимание важное только потому, что оно ускользает от точного измерения. Руководитель, игнорирующий это, подобен человеку, который потерял свой ключ и ищет его поблизости от фонаря. Прохожий предлагает свою помощь в поиске и спрашивает: «Где упал ключ?» - «Вон там», - отвечает мужчина, - «но там нет света».