Когда мы работаем с клиентскими базами наших клиентов, то порой у заказчиков услуги Контакт-Центр возникает вопрос, по какому принципу мы делим клиентов на постоянных и разовых? Мы честно отвечаем, что за точку отсчёта постоянных клиентов принимаем два и более посещения ими вашей химчистки или прачечной. Иногда это вызывает улыбку наших заказчиков: "Разве можно считать постоянным клиента, который посетил химчистку или прачечную всего два раза?". Я всегда отвечаю, что не только можно, но и нужно! Давайте разбираться.
Здравствуйте, коллеги! Меня зовут Игорь Славский, я руководитель отдела маркетинга компании АГБИС. Последние шесть месяцев я активно изучаю клиентские базы и разрабатываю стратегии по формированию устойчивого клиентского ядра, обеспечивающего полноценную загрузку предприятий сферы бытового обслуживания.
Индикатор пользовательского опыта
Существует множество методов анализа клиентских баз: ABC, XYZ, RFM-анализ и так далее. Каждый вид изучения клиентов даёт результаты, на основании которых необходимо выработать определённые решения, позволяющие улучшить положение дел в компании. Какая-то аналитика поможет в B2B-сегменте, какая-то в B2C. Почему же при таком количестве решений и огромных возможностях сегментации клиентов, мы используем только один критерий для оценки периодичности посещения?
Ответ на этот вопрос кроется в карте путешествия клиента (Customer Journey Map или CJM), а точнее в её нормативистском подходе. Как вы помните из нашей предыдущей статьи, путешествие клиента содержит шесть этапов: первичное осмысление, оценка, сделка, опыт, триггер и петля лояльности. Если вы ещё не читали статью "Как резко увеличить доход химчистки или прачечной всего за 30 дней?", то обязательно это сделайте.
Из этих шести этапов нам пока интересен только один - опыт клиента. Клиент получит его в любом случае, и именно от него будет зависеть и частота его посещений, и средний чек, и общее время пользования вашими услугами. Если покупатель оформил заказ только один раз в определённый период времени (например, за всё время существования предприятия), то очевидно, что его клиентский опыт был негативный. Для простоты обоснования не будем принимать в расчёт отпускников, командировочных и других случайных посетителей химчистки или прачечной. Если же клиент совершил повторный заказ, то это является индикатором положительного пользовательского опыта.
Почему второй?
Второй заказ не менее важен первого. Первый заказ вам даст не только (а иногда и не столько) доход, но и персональные данные клиента. Второй заказ имеет другую важную функцию - он показывает, что процесс конвертации разового клиента в постоянного уже запущен. Удержать такого клиента всегда проще. И если потерю клиента после первого посещения можно списать на то, что это был "не ваш клиент", то после повторного заказа вы теряете именно вашего клиента! А это 100%-я вина компании.
Теоретически можно считать клиента постоянным и после 3-го, и после 4-го, и даже после 25-го заказа, и чем неувереннее компания чувствует себя на рынке оказания услуг, тем эта цифра дальше от двух. Другими словами, второе посещение показывает намерение покупателя услуги продолжать с вами отношения, и если третьего заказа не случилось, то в этом вина только самой химчистки или прачечной. Нежелание признавать собственные ошибки заставляют руководителей и собственников предприятий принимать точку отсчёта постоянных клиентов отличной от двух.
ТОП-менеджмент предприятий можно понять, выход из зоны комфорта даётся достаточно нелегко. С одной стороны существует понимание того, что надо что-то предпринять, а с другой "как бы чего не вышло" тормозит развитие компании. Вопрос "что случилось с пользовательским опытом после второго посещения?" чаще всего игнорируется, предпочтение отдаётся версии, что "постоянным можно считать клиента после 3, 4 ... 25-го посещения". Правда обосновать эту цифру, как правило, не удаётся.
Услышать и стать лучше
Что делать в такой ситуации? Ответ очевиден:
1. Набраться смелости, и начать считать постоянного клиента потерянным, если он не сделал 3-й заказ в период посещения считающийся для вашего предприятия средним.
2. Разобраться в ситуации и выяснить причины, вызвавшие отток клиента.
3. Отнестись критически к себе и принять все меры для устранения оттока клиентов по данной причине.
4. Грамотно вернуть потерянного посетителя.
И несколько слов о том, почему клиентов надо:
- удерживать;
- опрашивать;
- возвращать.
На этот вопрос лучше всего ответит один из самых популярных российских маркетологов, специалист в области разработки стратегий Илья Балахнин:
"Привлечь нового клиента в среднем стоит в семь раз дороже, чем удержать существующего. Именно поэтому работа с пользовательским опытом уже давно не блажь, а вынужденная необходимость."
В заключении стоит отметить, что процесс удержания клиента полностью зависит от руководства предприятия. Имея на руках список претензий клиентов, сделать это несложно. Гораздо сложнее заставить себя прислушаться к клиентам и сделать выводы, позволяющие улучшить сервис, заняться качеством чистки, сделать оформление заказов комфортнее для клиента. Бытует мнение, что приобретателям услуг нужны исключительно дешёвые услуги и бесконечные скидки. При этом практика применения бонусных схем показывает, что пользуются финансовыми преференциями далеко не все клиенты. Опыт работы с клиентскими базами подтвердил использование предоставленных бонусов в среднем у 50-60% посетителей химчисток и прачечных.
Работайте с клиентскими базами, улучшайте сервис, и результаты не заставят себя долго ждать.
Удачи в продвижении!