Любой project-менеджер или человек, которому хоть раз доводилось вести проект “от и до” мечтал воплотить в жизнь свой идеальный план. Сложить по кусочкам в единое целое все части процесса так, чтобы в результате был создан продукт по красоте сравнимый с шедеврами эпохи Возрождения.
В данной статье мы рассмотрим, насколько далеки подобные идеальные представления от реальности планирования и реализации проекта. Ниже пойдет речь о project-менеджменте в IT-сфере, однако советы носят универсальный характер и могут быть транслированы на любую вашу профессиональную область.
Поехали.
Идеальная формула подготовки проекта (спойлер: её нет)
С одной стороны, все до банального просто и любой менеджер знает универсальную беспроигрышную схему: 1) открыть планнер, 2) составить список задач, 3) назначить на их выполнение ресурсы и проследить, чтобы в них не было пересечений, 4) проконтролировать, чтобы ничто лишнее не мешалось на критическом пути, 5) сделать поправку на риски – процент каждый определяет сам с учетом своего темперамента и любви к авантюрам, 6) засучить рукава и побежать выполнять.
Важное замечание касательно ресурсов. Когда мы составляем подобный план, ресурсы воспринимаются обезличено. Мы не учитываем на данном этапе, что это люди с их особенностями, целями и амбициями. Это оказывается критически важным в дальнейшем.
Что ждёт project-менеджера на самом деле?
Прежде чем пуститься оглашать план команде, лучше остановиться, вернуться на землю и подумать: разве кто-то бежит исполнять продуманные вами последовательные шаги, как только объявляется старт проекта? Конечно же нет.
Первый шаг – это установочное совещание. В этот момент начинается черновая работа над проектом. Вы приступаете к созданию набросков картины, которую команде предстоит писать совместно в течение некоторого времени. Длительность подготовительного периода определяется степенью амбициозности и оптимизма лидера. Лучше ему быть оптимистом внешне и пессимистом в душе — это замотивирует команду личным примером и она будет верить в совместный успех, а вы, как менеджер проекта, будете трезво оценивать процент потенциального риска. Ведь риски и непредвиденные обстоятельства происходят в 100% даже самых просчитанных проектов.
Поделюсь личным опытом. Например, у вас есть готовое коробочное решение (box, формат поставки ПО) и вы хотите участвовать в проекте. Читаете с воодушевлением ТЗ и думаете, что ваше решение, в которое вложено так много времени и сил, точно соответствует большинству требований. Потому что сложно заметить недостатки в том, что искренне любишь. И запускаете проект.
А потом обнаруживается многозначность русского языка, иная интерпретация процессов, появляются вопросы к интерфейсу, и, как следствие, сроки проекта увеличиваются на месяцы.
Начиная с этого момента реальность теряет сходство с намеченным планом на глазах. Будут сложные переговоры с заказчиками, конфликты в команде, перетягивание одеяла на себя, нежелание выполнять «чужую» работу, срывы сроков, недооценка сложности интеграций, недоучет ветвлений процессов. Будут и «небольшие» запоздалые уточнения, которые появляются в момент, когда легче все переделать с начала, чем их исправить. И сколько бы книг ни было написано, и сколько бы умов разной величины ни пытались научить вести проекты «правильно», – почему-то это не работает.
Всегда, вне зависимости от количества проектного опыта у вас за плечами, приходится преодолевать обстоятельства. А потом преодолевать их ещё раз и ещё.
Проект — это преодоление и удовлетворение от того, что вы многое уже преодолели и многое ещё хотите и можете преодолеть. Реализация проекта похожа на творческую авантюру, к которой нужно подходить с вдохновением.
И всё-таки, возможно ли создать шедевр?
Даже в хаосе можно найти порядок. Применительно к проектной деятельности, порядок образуется через вычленение базовой структуры, на которую наслаиваются все риски, непредвиденные обстоятельства, человеческий фактор и ещё множество “если” и “но”.
Что лежит в основе проектной авантюры?
1) Потребность
Потребность – это база любого проекта вне зависимости от того, по какую сторону баррикад вы находитесь. Потребность создать продукт и потребность продукт получить.
После определения потребности на нее будут нанизаны сроки, деньги и люди. Ещё глубже, в основе потребности лежит продукт с его уникальными свойствами. Почему уникальный, а не типовой? Потому что продукт в результате своего производства будет функционировать в уникальной среде и для уникальных пользователей.
Если пользователи поначалу соглашаются принять типовой продукт, в процессе непременно выяснится, что они чрезвычайно уникальны, а потому типовой продукт им не подходит. Лучше к такому повороту событий подготовиться заранее. Это, пожалуй, единственное, к чему мы как project-менеджеры можем подготовиться заранее. Приступая к реализации нового проекта и созданию нового продукта помнить – он будет уникальным. Как и мы сами.
В силу уникальности каждого отдельного случая, продукта, пользователей, членов проектной команды, – нет и не может быть единого рецепта «правильного» ведения «успешных» проектов. Мы всегда творим нечто совершенно новое, пусть и на основе своего багажа знаний, ставшего единым универсальным целым, состоящим из известных нам элементов.
2) Люди
В творческом процессе на первый план выходят люди, которые вкладывают в создание продукта свою интеллектуальную энергию и творческий потенциал. Направлять ресурсы команды в правильное русло и привести проект к условному «успеху» – задача лидера. Он должен вовремя распознать и расслышать все, что происходит вокруг него: новые идеи, старые страхи, известные риски, неизвестную борьбу.
Минимальная основная база любого проекта
Безусловно, и в лидерстве, и в творчестве хочется достичь мастерства Микеланджело, Леонардо, и Брунеллески. Но будем реалистами. Ниже представлена минимальная база, которой удобно руководствоваться при реализации творческой авантюры, то есть проекта.
a) Границы: представьте себе холст, определите его границы и поймите, что большего – времени/ресурсов/денег – у вас физически нет. Мы все существуем в своих границах и в них необходимо научиться работать. Люди в вашей команде также должны осознавать, что они работают в границах. Объясните команде, что у вас есть только такой размер холста и если выйти за его границы, мы будем вынуждены писать на стене. А это уже нарушает целостность картины. При этом существование рамок в картине проекта не должно мешать безграничности и многообразию жизни. Не старайтесь стандартизировать общение внутри команды. Живем мы безгранично, это принципиально важно, иначе команда не выдержит таких тотальных ограничений.
b) Цель: для чего мы вообще взяли в руки эти кисти и эти краски? Каждый участник команды должен знать на него ответ. Иначе мы выходим за границы, затрачиваем больше времени/ресурсов/денег, чем планировалось, и в итоге не достигаем общей цели.
c) Элементы: из каких фигур мы создаем нашу картину, что берем на свой холст, а что нет. Это тоже вопрос границ, только трансформированный. Здесь главная опасность – взять больше, чем уместится в границы и взять то, что не позволит достичь поставленной цели.
d) Отношения между элементами: от количества элементов зависит сложность и управляемость всей конструкции. Хотя мы и понимаем, что управляемость иллюзорна, лидер должен верить в эту идею (иначе успех не гарантирован). Поэтому его основная задача – создать в своей голове из отобранных элементов в установленных границах картину и возвращаться к ней мысленно в любой момент времени, чтобы убедиться, что даже если кто-то и добавил лишний элемент, конструкция стабильна.
Наличие идеальной модели в голове никак не обезопасит вас от отсутствия управляемости. Более того, модель может корректироваться по ходу реализации. Однако вера в идею и целостное представление, пусть и далекое от действительности, заставляет двигаться вперед к цели.
***
Творите, добавляйте новые элементы, убирайте ненужные, берите в руки новые краски, мешайте золото с серебром, а синее с красным. Не бойтесь заменять и исключать людей из команды, но сохраните самое главное – стабильность будущей картины в своей голове. То, к чему вы всегда сможете вернуться в период турбулентности и найти свою опору.
***
Автор: Екатерина Демидова, Project Manager в группе компаний CT Customertimes corp – CT Customertimes, CT Consulting, Masterdata, CT Cloud
Об авторе
Опыт работы в IT-консалтинге более 12 лет
+20 реализованных проектов в роли Project Manager
Участвовала более чем в 300 проектах в качестве Presale Engineer в сферах: банки и финансы, страхование, e-commerce, ритейл, авиаиндустрия, недвижимость
#project management #бизнес #технологии #планирование #консалтинг