По мнению многих исследователей и менеджеров в сегодняшнем мире кардинально изменился характер конкуренции: от конкуренции продуктов и технологий — к конкуренции в темпе развития компании. Все задаются вопросом — как же обеспечить желаемый темп развития? В этом вопросе на помощь приходит практика оргразвития — ключевая компетенция для компании. О верном подходе и управлении процессами организационного развития мы поговорили с руководителями направления организационного развития и спикерами I Всероссийского профессионального форума по повышению эффективности компании «Организационное развитие 2021. Как вывести организационную эффективность компании на новый уровень?», который состоится 25-26 ноября.
Как всеобщая цифровизация влияет на процессы организационного развития? Какие новые инструменты появились?
Михаил Рыбаков, Руководитель направления организационного развития, Альфа-Банк:
— Процессы оргразвития должны становиться более гибкими, прозрачными и должны быть построены на базе потребностей клиента. В связи с тем, что формат работ переходит в digital, появляются удобные инструменты быстрого управления структурами, командами и ресурсами. Становятся популярными системы визуального организационного менеджмента с моделированием влияния на ФОТ, системы учета и формирования команд гибкой разработки, интегрированные с системами учета нагрузки и ресурсов.
Мария Давыдкина, Руководитель направления организационного развития, Спортмастер:
— Цифровизация существенно облегчает работу с большими массивами документов в области организационного развития. Однако помимо этого существует масса практичных современных решений и инструментов.
Антон Седельников, Вице-президент, заместитель директора Департамента, начальник управления организационного развития и компенсаций, Открытие:
— Цифровизация требует все большей скорости в принятии решений и учета трендов на основе цифровых данных. Появляются новые инструменты предиктивной аналитики, анализа больших массивов данных, управления персоналом на основе agile практик и т.д., на основе которых принимаются те или иные управленческие решения.
Артем Акулов, Руководитель направления трансформации, Промсвязьбанк:
— Цифровизация заставляет все процессы идти в ногу со временем, в том числе процессы оргразвития. Появляются новые программы, которые позволяют автоматизировать построение оргструктур, функционала, связать это все с кадровыми документами и архитектурой процессов компании.
К сожалению, каких-то новых уникальных инструментов за последнее время я пока не могу выделить.
Как найти оптимальный подход в организационном проектировании?
Михаил Рыбаков, Руководитель направления организационного развития, Альфа-Банк:
— Сейчас очевидна потребность не в контрольной функции оргпроектирования, а именно в функции оргразвития. Поэтому подход должен в первую очередь базироваться на стратегии и корп культуре. Как кажется, фиксированные нормы должны быть в любой организации и у иерархического подхода масса плюсов и долгая история, но подход в целом должен учитывать потребности заказчиков, стратегию развития и новые форматы работы. При этом постоянная цифровизация предлагает набор инструментов учета, которые помогут при моделировании и прогнозировании. Стоит оценивать эффективности орг изменений: затраты на персонал, результаты работы, замеры удовлетворенности и обратная связь.
Мария Давыдкина, Руководитель направления организационного развития, Спортмастер:
— Необходимо действовать из особенностей компании, в которой вы работаете. Важно изучить текущую структуру, используемые инструменты, программное обеспечение и вообще определиться, имеется ли дополнительные бюджеты на организационное развитие. И уже на базе имеющейся информации искать оптимальное решение – необходима ли серьезная трансформация организационной модели, или достаточно провести ряд оптимизационных инициатив.
Антон Седельников, Вице-президент, заместитель директора Департамента, начальник управления организационного развития и компенсаций, Открытие:
— Оптимальным будет тот подход, который отвечает стратегическим целям развития компании. Нужно проанализировать текущую ситуацию, понять куда мы идем и далее выбирать те или иные инструменты, позволяющие достичь поставленных целей, зачастую сверх амбициозных.
Артем Акулов, Руководитель направления трансформации, Промсвязьбанк:
— Одна организация меняет оргструктуру каждый день, другая раз в год, кто из них прав? На самом деле правы могут быть обе организации и золотой середины может не быть, т.к. на рынке появляются все больше инвестиционно опытных полигонов-компаний, которым необходимо меняться и адаптироваться под условия рынка каждый день и вопрос гибкости для них приравнивается к вопросу выживаемости. Российская федерация похвастаться такими опытными компаниями не может - это практика популярна, например, в Китае, когда мы можем увидеть у одной компании множество «дочек», специализирующихся на той или иной технологии. Соответственно мой ответ не отличается оригинальностью, но проверен временем: нужно искать баланс между потребностью и ресурсами, чтобы достигнуть успеха.
При помощи каких инструментов на практике автоматизировать управление организационными структурами?
Михаил Рыбаков, Руководитель направления организационного развития, Альфа-Банк:
— Я перечислю ключевые составляющие идеального автоматизированного инструмента, практически все из них встречаются у ряда компаний на рынке, кто-то делает inhouse:
✔ интеграция с системой кадрового учета и ведения штатного расписания и системами нормирования;
✔ данные онлайн;
✔ максимальная визуализация, принцип конструктора;
✔ моделирование структуры и численности с влиянием на ФОТ и др.;
✔ учет и формирование гибких\ проектных команд;
✔ единая система ведения оргструктуры и профилей должностей.
Мария Давыдкина, Руководитель направления организационного развития, Спортмастер:
— Мы автоматизировали на базе Business Studio. Остались довольны.
Антон Седельников, Вице-президент, заместитель директора Департамента, начальник управления организационного развития и компенсаций, Открытие:
— Есть ряд готовых программных продуктов, которые содержат в том числе возможность построения организационных структур и управление ими, например, SAP SF. Также в ряде компаний используется самописное ПО, интегрированное с кадровой системой и внутренним порталом.
Артем Акулов, Руководитель направления трансформации, Промсвязьбанк:
— Есть зарубежные коробочные решения, есть отечественные, некоторые компании используют собственные программные разработки. Единственный универсальный ответ: выбирайте решения под свою ситуацию, ожидания и стратегические установки компании, чтобы внедрение было простым, быстрым и недорогим.
Какие факторы являются ключевыми при грамотном управлении эффективностью?
Михаил Рыбаков, Руководитель направления организационного развития, Альфа-Банк:
— Я могу выделить несколько ключевых факторов:
✔ повышение управляемости;
✔ четкие метрики;
✔ развитие систем и объектов учета;
✔ системы онлайн мониторинга показателей;
✔ прозрачность и единство подхода в учете и отчетности;
✔ коллегиальное принятие существенных решений, умное делегирование тактических решений.
Мария Давыдкина, Руководитель направления организационного развития, Спортмастер:
— Ключевые факторы управления эффективностью – это люди, грамотная команда, прозрачные бизнес-процессы и нацеленность на результат.
Антон Седельников, Вице-президент, заместитель директора Департамента, начальник управления организационного развития и компенсаций, Открытие:
— Основные факторы, которые я могу выделить:
✔ возможность измерения;
✔ достижимые результаты, пусть и амбициозные;
✔ автоматизация, оптимизация, роботизация процессов;
✔ бенчмарки с другими игроками на рынке;
✔ инновации.
Артем Акулов, Руководитель направления трансформации, Промсвязьбанк:
— Давайте вначале определим, что такое "грамотное управление эффективностью". Допустим, это достижение заложенных целей и показателей в установленной срок с установленной ресурсной базой. Так какие факторы позволили нам этого достичь? На мой взгляд, самым важным фактором являются грамотные работники тактического уровня, способные декомпозировать стратегические цели на операционные планы и управлять этими планами, т.к. большинство таких задач на российском рынке делаются вручную. Остальные факторы – это второстепенные вещи (инструменты, ресурсы, команды и т.п.), которые использует «мозг», который «грамотно управляет эффективностью».
Какие подходы в организационном моделировании показывают наибольшую эффективность?
Михаил Рыбаков, Руководитель направления организационного развития, Альфа-Банк:
— Я голосую за комбинированный сквозной подход к правилам (четкие нормы и гибкость в названии), повышение клиентоориентированности и прозрачности в процессе. Постепенный переход от должностей к ролям. Развитие систем учета и нормирования для прогнозирования и управления численностью. Повышение роли руководителя в процессе за счет удобных инструментов визуализации и моделирования структур и персонала.
Мария Давыдкина, Руководитель направления организационного развития, Спортмастер:
— Я за гибридный кастомизированный подход – когда решение о том, какие инструменты организационного моделирования использовать, ты принимаешь исходя из нужд компании, уровня цифровой зрелости, готовности руководства к изменениям и корпоративной культуры.
Антон Седельников, Вице-президент, заместитель директора Департамента, начальник управления организационного развития и компенсаций, Открытие:
— Наибольшую эффективность показывают системные инструменты. Если компания внутри себя не имеет четкой линии организационной модели, а внутренние подразделения развиваются каждый по своему пути, получается классическое сочетание «лебедь-рак-щука».
Артем Акулов, Руководитель направления трансформации, Промсвязьбанк:
— Например, «линеаризация организационных структур» – очень эффективный инструмент, с точки зрения выручки. Но применяется в российских компаниях очень нечасто, почти никогда. На самом деле всевозможные подходы эффективны в зависимости от среды в которой они применяются. Если не работает один, значит нужно применять другой. А выбор эффективного подхода, опять же, зависит от эксперта или ответственного работника.
25-26 ноября состоится I Всероссийский профессиональный форум по повышению эффективности компании «Организационное развитие 2021. Как вывести организационную эффективность компании на новый уровень?». На форуме соберутся директора по организационному развитию ведущих компаний России, чтобы вместе с участниками определить оптимальную стратегию трансформации в компании.
📌 Ключевые вопросы форума:
✔ Как выстроить правильную стратегию организационного развития?
✔ Как настроить модели управления трансформацией в организационном развитии?
✔ Как найти оптимальный подход в организационном проектировании?
✔ Как наладить процессы оптимизации бизнес-процессов?
✔ Как грамотно адаптировать систему управления персоналом при организационном развитии?
📌 Спикеры форума:
👤 Виктория Трифонова, Руководитель направления по управлению персоналом, Microsoft
👤 Михаил Рыбаков, Руководитель направления организационного развития, Альфа-Банк
👤 Виктор Тубалов, Директор департамента организационного развития, ПОЛЮС
👤 Виктор Трушин, Руководитель управления организационного проектирования ТС Перекрёсток, X5 GROUP
👤 Наталья Кисельман, Руководитель Департамента организационного развития, оплаты труда и кадрового администрирования, Уралхим
👤 Елена Артюх, Руководитель центра организационного развития, Газпромнефть
👤 Павел Благодатский, Начальник организационно-штатного управления, РЖД
👤 Антон Седельников, Вице-президент, заместитель директора Департамента, начальник управления организационного развития и компенсаций, Открытие
👤 Мария Давыдкина, Руководитель направления организационного развития, Спортмастер
👤 Евгений Химич, Директор Департамента организационного развития, Локотех
👤 Максим Зотов, Agile coach, Сбер
📣 Ознакомиться с программой и зарегистрироваться можно ссылке.
