Они должны представлять правильный продукт по правильной цене в правильном

Что следует иметь в виду · Маркетологам необходимо, конечно, преподносить и базовые аспекты. Они должны представлять правильный продукт по правильной цене в правильном месте. Однако именно эмоции выделяют компании и движут спросом. Самые эффективные послания и сегментация связаны с верхней частью пирамиды Маслоу. Они ориентированы на психологические потребности и потребности в самореализации. · Используйте фокусные группы и качественные исследования, чтобы понять эмоции, и количественные исследования, чтобы оценить важность этих эмоций для клиентов Модель McKinsey 7S Как «проверить здоровье» компании Что представляет собой модель и как она работает Каждой компании нужно знать, на правильном ли она пути. Существует множество очевидных показателей, которые могут помочь в этом отношении. Финансовые цели, такие как объем продаж и прибыль, служат ясными индикаторами результативности компании. Вместе с тем бывает, что и финансово успешная компания налетает на камни. Например, компания может успешно зарабатывать деньги какое-то время, однако, если она запрашивает чрезмерную цену, не вкладывает средства в необходимые системы или выжимает соки из работников, которые чувствуют недовольство, то рано или поздно застопорится в развитии. Консалтинговая фирма McKinsey разработала модель из семи элементов, являющихся индикаторами здоровья компании. Все они на английском имеют названия, начинающиеся с буквы S, поэтому эта разработка известна как модель McKinsey 7S. Три элемента модели из семи называют жесткими, поскольку их легко определить и руководство может напрямую воздействовать на них. Это стратегия, структура и системы. Помимо жестких элементов в модели есть четыре мягких. Так их называют потому, что они менее осязаемы и более связаны с культурой. Вместе с тем они не менее важны. По сути дела, поскольку их труднее идентифицировать, они не так легко поддаются копированию конкурентами, а потому могут давать компании конкурентное преимущество. Это профессиональные знания, стиль, персонал и общие ценности. Все эти элементы взаимосвязаны так, что изменение одного из них не проходит бесследно для других. Стратегия Это всеобъемлющее направление развития бизнеса и план руководства по росту компании в средне- и долгосрочной перспективе. Структура Это описание средства превращения организации в единое целое. Это может быть описание организационной иерархии или стратегических бизнес-единиц и подчиненности центру. Системы Под ними понимаются процедуры оценки того, что происходит в компании. Они включают в себя финансовые процессы, ИТ-системы, процедуры работы с персоналом и т.п. Это критически важные компоненты любой компании, переживающей организационные изменения. Общие ценности Общие ценности описывают культуру и ДНК организации. Это характерные особенности, позволяющие сказать: «Сразу видно, что этот человек работает в компании X». Стиль Это поведенческие установки руководства высшего звена, на которые, в свою очередь, влияет управленческий стиль руководителя компании. Персонал Это работники компании, их численность, методы привлечения и обучения, демографический состав и установки. Профессиональные знания Это ключевые компетенции работников. Модель 7S пользуется популярностью у консультантов по изменениям при разработке структуры, которая: · повышает результативность компании; · является основой изменений в компании; · согласует действия подразделений и процессы во время преобразований с целью повышения эффективности либо после слияния или поглощения; · позволяет выработать подход к реализации стратегии. Происхождение модели В конце 1970-х гг. консалтинговая фирма McKinsey осуществила ряд проектов с целью исследования успешных стратегий в бизнесе. Возглавил работу Том Питерс. В 1980 г. Боб Уотерман, Энтони Атос, Ричард Паскаль и Том Питерс, группа консультантов McKinsey и ученых, после двухдневного мозгового штурма сформулировали концепцию McKinsey 7S1 . В том же году Питерс, Уотерман и Джулиен Филлипс написали статью под названием «Структура — это не организация», где представили эту концепцию2 . Питерс и Уотерман развили идею в 1982 г. в своей книге «В поисках совершенства» 3 . Два других консультанта McKinsey, Ричард Паскаль и Энтони Атос, дополнили модель, показав, что общим для японских компаний является использование концепции 7S4 . Развитие модели Эта модель очень полезна при проведении аудита компании с целью определения ее сильных и слабых сторон. Вместе с тем она не дает ориентиров и индикаторов, показывающих, что нужно делать. С ее помощью можно лишь узнать, на чем следует сосредоточить внимание — это элементы, которые не согласуются с остальными. Модель 7S широко используется в качестве инструмента стратегического планирования и в процессе применения нередко корректируется и дополняется консультантами. Модель в действии Это гибкий инструмент, нацеленный на семь элементов компании, которые определяют, насколько она близка к совершенству или далека от него. Он идет на шаг дальше SWOT-анализа, поскольку идентифицирует элементы успеха с самого начала. Модель применяют на практике в пять этапов. Этап 1: аудит семи элементов с целью их согласования Все семь элементов анализируются с тем, чтобы понять, насколько они согласуются друг с другом. Цель аудита — выявление разрывов или несоответствий. На диаграмме взаимодействия могут ставиться пометки «Да/нет», показывающие, есть ли согласование с другими взаимосвязанными элементами. Огромная точность тут не нужна, требуется лишь указать, есть согласование или нет. Инструмент предполагает работу не со всеми элементами, а только с теми, которые не согласуются с другими. Таким образом, его можно считать средством приоритизации. Этап 2: определение того, как должны выглядеть семь элементов После аудита и выявления разрывов между элементами необходимо составить план, показывающий, как должна выглядеть оптимальная организация. Эта работа начинается с жестких элементов. Согласование следует начинать сверху — с целей и стратегии компании. Команде руководителей нужно согласовать структуру и системы с тем, чтобы обеспечить достижение целей. Этап 3: определение того, какие изменения необходимы Это составление детального плана, «как этого добиться». План должен на практике взаимоувязывать имеющиеся ресурсы и цели. Критически важно «правильно рассадить людей в автобусе». Этап 4: реализация плана Как обычно, реализация является самым сложным этапом процесса. Она требует времени, ресурсов, а также желания изменить ситуацию. Чтобы план был успешно реализован, необходимо также положительное отношение к изменениям и достижение целей. Такой процесс редко бывает быстрым. На него нужно не меньше нескольких месяцев, а чаще всего не меньше года. Этап 5: мониторинг и анализ Любой план должен контролироваться по целевым показателям. Это период, в течение которого осуществляют мониторинг и корректировку. Что следует иметь в виду · Успешная компания должна ориентироваться на потребности клиентов. Эту мысль следует держать в голове при анализе сильных сторон семи элементов. В какой мере каждый из них удовлетворяет потребности клиентов? · Компании не существуют без людей — в формировании всех семи элементов участвуют люди. При анализе этих элементов полезно задавать вопрос: «Хорошие ли у нас работники? Успешно ли они взаимодействуют со своими коллегами?»