Когда лидеры понимают, где находится компания, они знают, что нужно

Модель в действии Знание о том, на какой фазе развития находится компания в любой момент времени, имеет большое значение. Когда лидеры понимают, где находится компания, они знают, что нужно делать. Существует множество конкретных примеров определения фаз Грейнера в разных организациях. В них, однако, фазы Грейнера задним числом подгоняются к фактически произошедшему вместо того, чтобы показывать, как организации используют модель Грейнера в целях адаптации к будущему росту. Эта модель из разряда тех, что должны использоваться лидерами, поскольку именно им приходится заниматься разрешением кризисов в конце каждой фазы. Многие небольшие компании не выходят за пределы фазы 1, поскольку предприниматель-учредитель не готов формализовать что-либо или приглашать профессиональных менеджеров. По этой причине большинство компаний так и остаются маленькими, натыкаясь на созданный своими же руками потолок роста. В фазе 2 предприниматель все еще активно участвует в делах и пока не умеет ослаблять контроль. Он вмешивается во все и с трудом передает полномочия. Предприниматель нередко помешан на контроле, и персонал опасается что-либо делать без его разрешения. Высока вероятность того, что размер компании в этой фазе колеблется от небольшого до среднего при численности персонала не более 250 человек. Такая компания обязательно натолкнется на потолок роста, если ее учредитель не выпустит бразды правления из своих рук. В этой фазе перегруженный работой собственник зачастую страдает от проблем, вызванных стрессом. В фазе 3 учредитель осваивает искусство делегирования полномочий, иногда даже чрезмерно, в результате чего руководители бизнес-единиц начинают считать себя владельцами бизнеса. Получив новые полномочия, доверенные лица — которые работали в компании с самого начала и теперь стали менеджерами высшего звена — тянут компанию в разных направлениях. Они противятся вмешательству центра, и это приводит к прекращению роста или вообще к распаду компании, если их не удается взять под контроль. В фазе 4 маятник движется в обратном направлении — к более жестким системам контроля, которые заставляют все бизнес-единицы действовать согласованно. Теперь компания, значительно увеличившаяся в размере, имеющая многочисленные филиалы и поглощенные фирмы, теряет свою изюминку и переживает кризис идентичности. Нередко в этой фазе учредитель покидает компанию. Бюрократия, которая необходима для координации различных видов деятельности, становится слишком обременительной, и, в любом случае, после 20–30 лет управления компанией она достигает такого размера, когда можно выйти из бизнеса с приличной компенсацией. В фазе 5 компания становится очень сложной. Она начинает душить персонал бесконечными совещаниями, поскольку все пытаются сотрудничать и координировать действия. В конечном итоге она теряет свою идентичность и прекращает расти, если не удается найти способ войти в фазу 6 и превратиться в глобальную организацию, пройдя череду слияний и поглощений. Что следует иметь в виду · Модель исходит из того, что рост связан с проблемами. Если руководителям удается идентифицировать проблему, они могут подготовиться к следующему этапу роста. Проблема становится тем, с чем необходимо смириться, поскольку это индикатор возможности роста. · Центральным моментом модели Грейнера является стиль руководства и степень контроля. Сотрудничество и коммуникация важны в каждой фазе и имеют принципиальное значение для роста. Модель Кано Как идентифицировать мотивации для покупки продуктов и услуг Что представляет собой модель и как она работает Выбирая бренд или продукт, люди делают это на сознательном и подсознательном уровнях. Модель, созданная Нориаки Кано, концентрирует внимание на том, что именно является ценным для клиента. Она помогает компании создавать продукты только с ценными свойствами, которые восхищают клиентов, позволяет обходиться без избыточных свойств и гарантирует прибыльность продукта. Этот инструмент имеет две оси. На вертикальной откладывают удовлетворенность, варьирующую от низкой до высокой по мере продвижения снизу вверх. На горизонтальной оси отражается степень соответствия продукта ожиданиям. Низкая функциональность продукта находится у левого конца оси, а превосходная функциональность — у правого. В модели Кано продукты (или услуги) оцениваются по трем группам свойств или атрибутов. · Базовые атрибуты Это свойства продуктов (или услуг), которые оцениваются нейтрально, поскольку потребители ожидают их наличия. Когда мы заправляем автомобиль и получаем ожидаемое потребление топлива на 100 км, наша реакция с точки зрения удовлетворенности нейтральна. Когда мы заседаем в конференцзале гостиницы и кондиционер работает идеально, никто не задумывается о температуре в помещении. Это температура, которая требуется и которая ожидается. Однако слишком низкая температура в помещении вызывает сильное неудовлетворение. Мобильный телефон, который нужно заряжать каждые 24 часа, считается базовым, поскольку это нормально. Это примеры базовых атрибутов, которые должны присутствовать в каждом предложении, если компания хочет остаться на рынке. Их иногда называют гигиеническими факторами. · Функциональные атрибуты Это фактически требования, которые клиенты предъявляют к услуге или продукту. Их набор может варьировать, пропорционально изменяя удовлетворенность клиентов продуктом. При регистрации в гостинице клиент чувствует удовлетворенность, если эта процедура занимает пять минут. У него возникает неудовлетворенность, если процедура растягивается на 10 минут, и высокая удовлетворенность, если ее продолжительность не превышает двух минут. Если 10%-ное улучшение атрибута продукта или услуги приводит к 10%-ному повышению уровня удовлетворенности, то атрибут считают функциональным. Удовлетворенность повышается линейно в ответ на улучшение функциональности. · Восхищающие атрибуты Это атрибуты, которые мы получаем в продуктах или услугах сверх ожиданий и которые восхищают нас. Например, телефон, который вообще не требует зарядки, наверняка восхитит покупателей. Следует заметить, что восхищающие атрибуты постепенно превращаются в функциональные атрибуты и в конечном итоге в базовые. Беспроводной доступ в интернет в кофейнях поначалу был чем-то особенным и вызывал восхищение, однако со временем стал базовой частью предложения. Восхищающие атрибуты зачастую представляют собой инновации и важны для любой компании, которая хочет считаться организацией мирового класса. Кано признает, что позиционирование атрибутов со временем изменяется. Функциональные возможности мобильных телефонов, когда-то восхищавшие нас, теперь считаются стандартными и само собой разумеющимися. Бесплатный шампунь, гель для душа и крем для рук в гостиницах уже не приводят нас в восторг. Необходимо постоянно внедрять инновации, поскольку те из них, которые представляют какуюто ценность, неизменно копируются конкурентами и теряют преимущество. Помимо названных выше трех групп атрибутов, Кано выделил еще две категории атрибутов. · Безразличные атрибуты В модели Кано есть зона безразличия, куда входят атрибуты, не имеющие значения для людей. Такие атрибуты являются лишними, особенно если они повышают стоимость производства. Их удаление почти не скажется на продажах, однако повысит прибыльность продукта. · Нежелательные атрибуты Бывает, что в предложении присутствуют атрибуты, снижающие удовлетворенность. Возьмем, например, часы в современном автомобиле, управление которыми осуществляется с помощью специальной компьютерной программы и которые трудно настроить. Пожилому технофобу такой атрибут может показаться слишком сложным и ненужным. Автомобиль с простыми аналоговыми часами, которые настраиваются с помощью одной кнопки, может быть для него более предпочтительным, даже несмотря на меньшую функциональность. Понимание потребностей клиентов является жизненно важной частью модели Кано. Если какие-то свойства продукта оказываются не просто ненужными, а нежелательными, их вполне можно удалить из предложения, повысив его привлекательность и снизив себестоимость. Чтобы определить, как атрибуты ведут себя вместе в двух осях, Кано задает в отношении каждого из них два вопроса. · Если улучшить (название атрибута), как вы отнесетесь к этому? Данный вопрос предназначен для определения функциональной привлекательности атрибута. · Если у продукта не будет (название атрибута), как вы отнесетесь к этому? Данный вопрос предназначен для определения привлекательности продукта без этого атрибута. Для фиксирования результатов можно использовать следующий набор ответов: · «Мне это понравится»; · «Я ожидаю этого»; · «Мне все равно»; · «Я смирюсь с этим»; · «Мне это не понравится». Например, если кому-то не нравится функциональный атрибут и он говорит, что его обрадовало бы отсутствие этого атрибута, то такой атрибут можно классифицировать как «нежелательный». Без него продукт станет лучше. Анализ ответов на два вопроса позволяет охарактеризовать атрибуты в осях «удовлетворенность» и «функциональность» следующим образом: · Функциональные атрибуты: это атрибуты, которые люди хотят иметь и отсутствие которых им не нравится. · Базовые атрибуты: это атрибуты, которые люди ожидают увидеть в продукте и отсутствие которых огорчит их. · Восхищающие атрибуты: это атрибуты, которых люди не ожидают и которые приводят их в восторг. Происхождение модели Нориаки Кано, профессор по управлению качеством Токийского университета естественных наук, обнародовал свою модель1 в 1984 г. В конце 1970-х гг. Кано опроверг общепринятое мнение, что все атрибуты предложения компании обязательно повышают удовлетворенность клиента. Он предположил, что атрибуты неодинаковы и что некоторые из них значительно более важны для обеспечения лояльности клиентов. Учитывая, что Кано живет и работает в Японии, вряд ли стоит удивляться тому, что он занимается всеобщим управлением качеством. Его самый известный трактат называется «Руководство по всеобщему управлению качеством в сфере обслуживания» (Guide to TQM in Service Industries)2 .