Они хотят трудиться в перспективной и динамичной среде, которую не найти

Модель роста Грейнера Как распознать фазы роста компании Что представляет собой модель и как она работает Компании всегда стремятся к росту. Работники ожидают повышения заработной платы, а это требует роста. Они хотят трудиться в перспективной и динамичной среде, которую не найти в статичной или переживающей упадок компании. Помимо прочего, любая среда со временем изменяется, а направлений для изменения у нее всего два — либо рост, либо упадок. Мало какие компании могут долгое время находиться в статичном состоянии. Рост, таким образом, критически важен, однако он несет с собой определенные трудности. Трудности роста могут быть финансовыми. Быстрый рост требует значительного оборотного капитала и способен привести к исчерпанию денежных ресурсов и даже банкротству. Трудности роста могут также сказываться на персонале. Работники говорят, что хотят роста компании, но не очень любят, когда последствия роста отрицательно сказываются на них самих. В растущей компании трудовая нагрузка возрастает, а сфера ответственности расширяется, изменяется рабочая практика и требуются преобразования, приходят новые люди и нарушается статус-кво. Грейнер, учитывая эти трудности роста, создал модель, которая помогает компаниям предвидеть проблемы и подготовиться к ним. Модель исходит из того, что фазы роста сравнительно стабильны. Эта стабильность длится не вечно, и к концу каждой фазы организация начинает приходить в упадок, за которым следует новый этап революции. Грейнер идентифицировал шесть фаз роста, переживаемых большинством компаний. Каждая из них характеризуется доминирующим управленческим подходом, который в конечном итоге становится неэффективным и приводит к кризису. Чем быстрее растет компания, тем короче фаза роста. Преодолев кризис, компания вступает в новую фазу и продолжает расти. Эти шесть фаз роста кратко рассмотрены ниже. Фаза 1: рост через творчество (кризис лидерства) Учредители компании начинают с малого и участвуют во всех аспектах деятельности. В этой фазе компания молодая и небольшая, коммуникация в ней осуществляется просто — путем личного общения. Для нее характерна горизонтальная организационная структура, где все имеют прямой доступ к боссу. По мере роста компании численность ее персонала увеличивается, а структура усложняется. Неформальные процессы начинают требовать формализации. На смену предпринимателям, создавшим компанию, должны прийти профессиональные менеджеры. Такое изменение стиля может привести к кризису лидерства. Возникает потребность в улучшении структуры. Фаза 2: рост через централизацию (кризис автономности) В этой фазе внедряются формализованные процедуры. В практику входят бюджет и целевые показатели, которые необходимо соблюдать. Компания расширяет свое предложение, а ее персонал работает с перегрузкой. Появляется необходимость делегирования полномочий, однако она не реализуется автоматически. Учредитель бизнеса все еще активно занимается делами и играет роль координатора, хотя в компании уже действуют назначенные менеджеры среднего звена. Возникает потребность в усилении контроля. Фаза 3: рост через делегирование (кризис контроля) В третьей фазе компания нанимает менеджеров среднего звена, и у учредителя появляется возможность делегирования полномочий. Иногда руководители подразделений получают слишком много прав. На высшем уровне управления существует стратегическое представление о направлении движения компании, однако филиалы и отделения не всегда строго его придерживаются. В этот период могут открываться новые возможности роста, например через слияния и поглощения. Существует опасность того, что руководители самостоятельных бизнесединиц будут проводить собственную стратегию, угрожая развалом компании. Возникает кризис контроля. Фаза 4: рост через координацию (кризис бюрократии) Филиалы и бизнес-единицы превращаются в центры прибыли и стандартизируются. Их финансовые результаты строго контролируются, сами они могут оцениваться с точки зрения рентабельности инвестиций. Компания может иметь сильный отдел по работе с персоналом, который внедряет схемы участия в прибылях, согласованные с общекорпоративными целями. Системы контроля становятся более жесткими. На этой фазе роста компания может столкнуться с кризисом бюрократии. Фаза 5: рост через сотрудничество (кризис идентичности) По мере продолжения роста в этой фазе появляются новые структуры, необходимые для управления организацией значительного большего размера. Иерархическая структура контроля заменяется матричной. Менеджеры непрерывно заседают. Корпоративная информационная система связывает части компании в одно целое. Существует опасность того, что в этой фазе рост компании завершится, если не создавать внешних альянсов. Фаза завершается кризисом внутренней идентичности. Фаза 6: рост через альянсы Рост все еще возможен, но теперь уже в основном через создание партнерств с другими компаниями. Набирает обороты процесс слияний, поглощений и аутсорсинга. Существует опасность того, что компания станет слишком большой и будет концентрироваться на альянсах, а не на ключевом бизнесе и клиентах. В результате навязчивого стремления к аутсорсингу и поглощениям происходит отказ от старых и региональных видов деятельности. Происхождение модели Ларри Грейнер создал модель организационного роста и представил ее в журнале Harvard Business Review в статье под названием «Эволюция и революция как пути организационного роста» 1 в 1972 г. Его теория строилась на идее о том, что организации проходят в своем развитии определенную последовательность этапов, в конце каждого из которых наступает кризис. Модель роста Грейнера исходит из того, что организации демонстрируют рост на протяжении многих лет. Распознать текущую фазу роста компании не всегда легко. Идентифицировать фазу 1 не составляет труда, однако обнаружить различия между фазами 4, 5 и 6 довольно сложно. При формулировании своей теории эволюции и революции Грейнер опирался на психологию и поведение людей. Он утверждал, что каждая фаза начинается с периода эволюции, за которым следует период стабильного роста. По его мнению, стабильность не может и не должна продолжаться вечно, и каждая фаза завершается революцией, беспорядком и изменениями. В своей эпохальной работе Грейнер выделил пять фаз роста, характеризующихся разной организационной практикой. · Фаза 1: рост через творчество Неформальная структура с индивидуалистским, предпринимательским стилем. Внимание руководства сконцентрировано на производстве и продаже продуктов. Ключевыми аспектами являются движение товаров и получение прибыли. · Фаза 2: рост через централизацию Более централизованная и функциональная организация, нацеленная на повышение эффективности. Руководство становится директивным и начинает устанавливать стандарты. Появляются центры затрат. Труд руководства теперь вознаграждается зарплатой и премиями. · Фаза 3: рост через делегирование Организация теперь децентрализуется по мере географического роста. Руководителям приходится прибегать к делегированию полномочий. Головной офис получает регулярную отчетность филиалов о результатах деятельности и прибылях. Менеджеры получают премии в зависимости от своей результативности. · Фаза 4: рост через координацию Организация начинает консолидироваться. В ее состав входят несколько стратегических бизнес-единиц со своим собственным линейным персоналом. Головной офис занимается утверждением инвестиционных планов. Менеджеры вознаграждаются участием в прибылях и опционами на акции. · Фаза 5: рост через сотрудничество Организация теперь имеет сложную структуру и матрицу систем отчетности. Это означает, что ей необходима совместная работа и согласование целей филиалов. Решение проблем и инновации приобретают высокую значимость. Командам выплачиваются премии. Развитие модели Первоначальная модель Ларри Грейнера предусматривала пять фаз роста. В 1998 г. он добавил в нее шестую фазу. Она отражала важность роста через слияния и поглощения на глобализованном рынке. Время — один из главных факторов развития организации. Со временем меняется настрой менеджеров, которые становятся закоснелыми, несовременными и превращаются в препятствие для будущих изменений. Размер — еще один важнейший фактор развития организации. По мере роста компания сталкивается с разными проблемами. В крупных компаниях проблемы коммуникации намного серьезнее, чем в небольших. Крупным компаниям необходимы иерархические структуры и другой уровень управления. Таким образом, движущими силами изменений и революций являются время и размер. Инструмент Грейнера полезен в том случае, если можно определить, где находится компания в текущий момент. Распознавание надвигающегося кризиса дает персоналу возможность подготовиться к нему. Люди понимают, что их ждет, поэтому шок от неожиданности не превращается в проблему. Скорость изменения обычно варьирует от отрасли к отрасли. В быстрорастущих отраслях фазы заметно короче, чем в зрелых