Исследователи открыли интересный факт о доверии. Укрепление доверия и снижение недоверия – это совершенно разные процессы, не обратные относительно друг друга. Иными словами, отсутствие того, что укрепляет доверие, не приводит к росту недоверия. Для развития доверия необходимо запускать сразу два не зависящих друг от друга процесса: укрепление доверия и снижение недоверия.
Снижение недоверия
Что может сделать руководитель для снижения недоверия?
У разных людей разная установка относительно доверия. У одних принято доверять на старте, а отказывать в доверии только после того как оно не будет оправдано. Другие люди изначально не доверяют, а со временем, отмечая того, кто заслуживает доверия, снижают уровень недоверия. Для таких «тает лед» только со временем: доверительное отношение еще нужно завоевать.
Руководителю важно понимать, что доверие само собой не появляется, во всяком случае не у всех, его нужно завоевывать и это в его руках.
Что можно сделать?
Подчеркивать заслуги сотрудников, если они проявили себя достойно, внесли важный вклад, выполнили свою работу хорошо, поддержали других, нашли выход из сложной ситуации. Отмечать такие случаи, значит, говорить сотруднику – компания видит, как ты стараешься, ценит твой труд, готова поддержать тебя, доверяет тебе. Другим сотрудникам компания дает сигнал – этому человеку можно доверять, он показал, что действует в наших общих интересах. Если в компании будет выстроена культура благодарности за вклад каждого сотрудника, уровень недоверия будет снижаться. Сама по себе культура открытости снижает недоверие. Еще вчера об этом сотруднике никто не знал, а сегодня знают, чем он занимается и почему ему стоит доверять, делают вывод о том, как именно стоит поступать, чтобы тебя здесь ценили.
Практиковать культуру открытости, это снижает недоверие. Информируйте о том, что происходит в компании, какие планы на ближайшее время, зачем проводится опрос или обучение. Сообщайте сотрудникам о планах, а не просто ставьте их перед фактом, а еще лучше – привлекайте к планированию и поиску идей.
Давать обратную связь. Отношения между сотрудниками и руководством – двусторонние. Задача руководителей – не только требовать. Руководителю важно выстраивать отношения с сотрудниками, обращаться за помощью и предлагать помощь. Так настраивается атмосфера доверия. Предложение помощи, демонстрация поддержки – повышают доверие. Ответы на запросы – снижают недоверие.
Повышение доверия
Что можно сделать для повышения доверия?
Принять модель «доверие авансом». Руководитель – эталон, большинство сотрудников автоматически перенимают привычки и образ действия своего руководителя. Станьте тем человеком, который изначально доверяет, а отказывает в доверии только тем, кто его не оправдал. Большинство сотрудников будут вести себя так же.
Открыто говорить о своей уязвимости. Честно признайтесь, что сами не справитесь, что вам нужна помощь, что у вас бывают ошибки, – и уровень доверия к вам возрастет. Люди будут открыты к помощи и научатся открываться другим.
Поощрять командную работу. Работая рядом, хочешь не хочешь, видны все слабости и ошибки. Работа вместе способствует повышению доверия. Руководителю достаточно поддерживать форматы, предполагающие работу в команде.
Перестать контролировать. Тотальный контроль дает намного меньше выгоды, чем атмосфера доверия. Откажитесь от контроля, от слежки друг за другом и практики «сдавать» друг друга. Отсутствие тотального контроля – это шаг к доверию.
Гарантировать предсказуемость. Не доверять – значит, не знать, чего можно ожидать. Обеспечьте своим сотрудникам предсказуемость, пусть всегда знают, что их ждет завтра, пусть будут уверены, что здесь их не ждут неприятные сюрпризы. Ничто так не повышает доверие, как уверенность в следующей минуте и в следующем дне.
Зачем нужно доверие
Нужна ли вам помощь других людей? Ответ зависит от того, насколько крепко вы именно сейчас стоите на своих двух ногах, насколько крепки ваши позиции. Но неуязвимых людей нет, нет неуязвимых компаний, и уж тем более, нет ни одной такой компании, в которой бы работали неуязвимые люди, никогда не делающие ошибок.
В случае ошибок и в моменты слабости нас могут подстраховать другие, в результате мы справляемся со своими задачами и достигаем целей, несмотря ни на что. Доверие – это позволить подстраховать и поддержать. Результат доверия в коллективе – устойчивые показатели компании.
Нет доверия – ниже продуктивность, больше напряжение, ведь нет поддержки и нет права на ошибку. Есть доверие – люди открыты, более свободны и более креативны, а вся компания – более гибка и лучше приспособлена к переменам.
Лучшая почва для доверия
Есть ли модель отношений, при которой доверие развивалось бы и поддерживалось максимально быстро и легко? Если есть, то это скорее всего атмосфера, где каждый может высказать свое мнение и может быть выслушан.
Такая привычка в компании предотвращает сразу множество проблем.
Бывало ли с вами такое – вы пытаетесь донести свои идеи, у вас блестящая презентация, но отклика нет? Вы понимаете, что это вовсе не связано с качеством вашего выступления. У людей другое на душе, им сейчас не до ваших идей. Люди могут быть напуганы, скованны, они могут даже не признаться, в чем дело. В компании, где люди сразу высказывают свое мнение и открыто доносят свою реакцию, такого быть не может: поделятся опасениями и вопрос будет решен. При отсутствии доверия любые инициативы будут затруднительными, а любые опасные прецеденты буду замолчаны. Это тревожная ситуация, которую трудно контролировать.
Доверие друг к другу в атмосфере открытости легко заменяет собой функции контроля. То, что в других ситуациях разведывают, подсматривают и подслушивают, в открытой атмосфере просто не скрывают – информация доступна и поддается анализу.
Привычка делиться всем – это и привычка ничего не замалчивать, что очень важно. В компании может замалчиваться разная информация: ошибка, серьезный ляп, случай недопустимого поведения, случай несправедливости. Каждый случай намного выгоднее раскрыть и обсудить. Проработка ошибок здорово повышает качество следующих шагов. Серьезный просчет обернется серьезными потерями для компании, если своевременно не будет проработан, отсутствие разбора особых ситуаций может повлечь за собой даже случаи преступлений, а непроработанные случаи несправедливости со временем приведут компанию на «темную сторону добра и зла».
Чаще всего замалчиваются случаи несправедливости в свою пользу. Движим эгоизмом, человек часто не признается, если ему случайно заплатили больше, очень трудно сообщать о таком. Но замалчивая, человек выступает против принципов, которыми сам пользуется. Если их не беречь, со временем они начнут рассыпаться и перестанут вам служить и поддерживать созданные совместно правила.
Самое досадное, что такие поступки приводят к потере доверия. Установленные правила – не пустой звук, это построенная руками всех участников среда, в которой можно чувствовать себя защищенно.