Вас пригласили, наняли, назначили управлять производственным предприятием. Что ж поздравляю. И задам вопрос – с чего начнете? Не забывайте, что у вас всего 6 месяцев конфетно-букетного периода, а потом нужно выдать реальные результаты. Конечно же, вы перед подписанием контракта провели аудит, внимательно изучили управленческую отчетность, ознакомились с личными делами (хотя бы ваших замов). В оффер включены понятные и измеримые KPI, задачи «отсмартированы», на управление всеми ресурсами (особенно персоналом) предоставлен карт-бланш. Сказка, а не начало трудовой деятельности. Так что же делать, какие приоритеты?
- Инвентаризация всего на свете – ваш приоритет. В первую очередь материальных ценностей. Без нее даже не вздумайте подписываться за матответственность. Даже если компания не очень понимает, что это за зверь (представьте, такие тоже есть в сфере производства – 15 лет без инвентаризации, омг), стойте на своем – считайте все, от сырья и материалов до туалетной бумаги. Вы не представляете, каких дел могли наворотить до вас, пусть даже всем занимался собственник компании, не говоря уже о ваших наемных предшественниках, для которых эта область – кладезь возможностей для махинаций с цифрами. Проведя инвентаризацию, вы четко зафиксируете материальный старт вашей деятельности по уничтожению производства.
- А что с деньгами? Где здесь можно экономить, а где нельзя? Генерирует ли предприятие прибыль? И вообще, на какие «шиши» мы будем развивать производственный потенциал и выполнять «хотелки» нанимателя? Начинайте ставить управленческий учет, и даже если он очень хромает в компании в целом, цифруйте производство. Делите статьи достаточно глубоко, чтоб понимать тенденции и динамику. Вытащите как минимум год до вашего прихода, а лучше три, больше уже не обязательно. Даже если не было системы сбора данных – берите бухгалтерию и разносите вручную, Excel вам в помощь. Уделите особое внимание инвестиционным (капитальным) затратам: что к ним относится, как они распределяются на финансовый результат, влияют ли они на ваш KPI (через прибыль, соотношение затрат к произведенному продукту и т.п). Дорогие узлы и запчасти, снижающие KPI, коварно подталкивают уменьшить расходы на обслуживание оборудования. А ведь именно с таким подходом ваши предшественники «ушатали» все оборудование в ноль. Уверен, что вам вряд ли хочется менять ситуацию к лучшему за счет вашей премии. Конечно, если вы альтруист, то взвалите все затраты на себя, но через год вам помашут ручкой, так как не показали финансовой результативности. Никто и не вспомнит, какое наследство вам досталось от не самых умелых предшественников-управленцев. Поэтому настоятельно рекомендую – фиксируйте точку старта. Как только появилась динамика по статьям затрат, вычистите ее от пиков (это либо неверное отношение к периодам, либо некие проектные вливания), вычислите сезонность и установите точку отсчета. Собственно, от этих расчетных показателей и надо бы выстраивать KPI. Все, что стало при вас лучше – плюс в карму, все что хуже – минус в карман.
- Ну а далее welcome в бюджетирование. Прогнозируйте расходы, переменные - к объему производства; постоянные - нормируйте; ежемесячно проверяйте и детализируйте модель. Соберите с отделов «хотелки» по расходам: что нужно инженерным службам, чтобы привести оборудование в состояние новее нового; технологам – для оснастки и техперевооружения и т.д. Не забудьте и про государственные надзорные органы (СЭС, пожнадзор, ростехнадзор, экологи и прочие), пропишите какие необходимы мероприятия и учтите затраты на их проведение. Не предоставите собственнику райдер, вопрос о распределении затрат по штрафам будет очень серьезным, не говоря уже об имиджевых составляющих и вероятности остановки производства. В моей практике был случай, когда нежелание планомерно тратить малые суммы на инженерию, требуемую роспотребнадзором, вызвало истерику от неожиданной, но неизбежной проверки, ожидающей предприятие в течение трех недель. В итоге влили немалую сумму 4,5 млн руб. (но не за два года, а одномоментно), чтоб устранить все недочеты до проверки и не попасть на штраф (ощутимая угроза в размере 1 млн руб.), при этом, эти колоссальные ресурсы были заимствованы у не менее важной работы.
- Параллельно с выстраиванием учета мы еще и проверяем руководителей отделов на профпригодность. Ставя задачи по нормированию материалов, по предоставлению новой отчетности, разбираясь в отклонениях, мы инвентаризируем производственно-административный персонал. И не только его. Одновременно идем общаться в цех, а еще лучше в курилку, где рядовые сотрудники больше расположены к разговорам по душам. Получаем информацию о том, кто и как выстраивает рабочее время; как ставятся и контролируются задачи; что, по мнению персонала, делается не так; и много других болезненных моментов, связанных с оборудованием, браком, оплатой труда, руководителями и т.п. Выявляем «тех, кто болеет производством» и «потребителей», одних ставим в кадровый резерв, других – в «черный список» (половину из которого – за забор, остальных перековывать). По разрыву в ответах руководителей и работников понимаем степень детализации бизнес-процессов и уровень компетенций руководящего состава. Настраиваем коллектив на себя, для этого объясняем, что, как и для чего будет сделано. Объясните, в чем заключаются неэффективные действия работников (скорее всего, они и сами знают, что делают не так, просто их так научили) и к чему они приводят. Очень скоро в вас увидят профессионала, если будете говорить со знанием дела и точно попадать в больные места. Но помните, что важно не просто говорить, а менять. «Делай, как я» – вот основа ваших действий и поступков, соответствуйте.
Не стесняйтесь привлекать себе в помощники сотрудника по персоналу. Если на предприятии есть такой – тестируйте его, если такого сотрудника нет – ищите. Вам нужен тот, кто любит людей, в идеале – психолог (хотя бы в душе), тот, кто сможет «развязать языки» и донести важные печали и чаяния до вас. Некий монитор состояния персонала.
- И еще немного о кадрах. Многие компании боятся текучки при кадровых назначениях высокого уровня. Считаю это огромной ошибкой и вот почему. Рано или поздно люди уходят, всех удержать невозможно. Как ни крути, все равно придется решать главную проблему оттока кадров – обучение вновь прибывших. Подстелите соломку заранее: прокачивайте эти компетенции и у себя, и у компании. А это опять же – хороший HR и система обучения. Ищите среди работников тех, кто сможет обучать. Во-первых, вы не будете бояться оттока кадров, во-вторых, вас не будут шантажировать уходам, так как увидят, что вы сможете быстро восполнить компетенции. И в-третьих, кадры будет уметь готовить ваша компания, а не те конкуренты, к которым они утекают. Вы всегда сможете вырасти, а они будут только догонять.
Итак, мы уже видим точку отчета, примерно видим, что нужно менять, и что из этого поменять легче и быстрее. Мы видим, на кого опереться, а от кого дистанцироваться. Мы понимаем скорости воплощения решений. Теперь разгоняемся. От нас ждут быстрых побед и результатов. Как снизить давление на себя от ожиданий собственников и персонала? Сразу приходит пример Рудольфа Джулиани, признанного лучшим мэром города Нью-Йорк. Но вот почему? Все, что он сделал – организовал движение автобусов точно в срок и убрал ларьки с улиц. Секрет его успеха состоял в том, чтобы найти и устранить «острые боли», пусть они будут не самыми важными, но очень острыми. Сделайте то же самое, как для собственника (например, дисциплина при передаче смены, избавление от праздности персонала), так и для сотрудников (например, ремонт и обустройство туалета и раздевалки), а дальше уже действуйте по науке и статистике. И вам дадут время добиться настоящего результата.
Мой небольшой опыт того, как быть не самым банальным и очень эффективным!