В сфере клиентского сервиса, как наверное, ни в какой другой сфере, важен человеческий фактор, ведь это бизнес, созданный людьми и для людей, а значит, общение с гостями, клиентами, коллегами играет первостепенную роль.
К сожалению, рано или поздно возникают ситуации недопонимания, неточно или не вовремя выполненных задач, жалоб гостей и клиентов и, как следствие, потери прибыли.
Одним из эффективных инструментов улучшения качества сервиса и повышения эффективности является умение руководителей разных уровней грамотно ставить задачи своим сотрудникам.
На нашей практике был кейс, когда молодой начинающий руководитель возглавил одну из операционных служб отеля. Через 3-4 месяца он оказался в ситуации постоянной загрузки 24/7, что, естественно, сказывалось на физическом самочувствии, эмоциональном выгорании и возникновении напряженной обстановки в отделе.
При ближайшем рассмотрении, оказалось, что большую часть своего времени он перепроверял качество выполненных заданий и постоянно что-то за кем-то доделывал. Разобравшись в деталях, мы обнаружили, что руководитель подразделения стал жертвой «обратного делегирования», когда по сути сотрудники «ставили» задачи своему руководителю. Подобная ситуация – это обратная сторона неправильной постановки задач своим подчиненным.
Наиболее эффективным классическим принципом постановки задач является техника SMART, но мы бы хотели разобрать ее следующую эволюционную модель – SMARTER, так как она зарекомендовала себя как более работающий вариант для сотрудников поколения «Y».
Рассмотрим отличия данных моделей постановки задач и разберемся, что за загадочные буквы «ER» появились в конце аббревиатуры. Расшифруем SMARTER:
S – SPECIFIC – КОНКРЕТНОСТЬ.
Задача должна быть четко сформулирована и понятна сотруднику.
M – MEASURABLE – ИЗМЕРИМОСТЬ.
Поставленная задача должна быть измеримой, выражена в конкретных числах, процентах, показателях и пр.
A – ACHIEVABLE – ДОСТИЖИМОСТЬ.
Задача и способ ее достижения должны быть реалистичными и доступными с точки зрения необходимых для этого ресурсов.
R – RELEVANT – АКТУАЛЬНОСТЬ.
Достижение задачи должно быть релевантным и приносить действительную пользу организации, не противоречить другим целям.
Т – TIME-BOUND – ОГРАНИЧЕННОСТЬ ПО ВРЕМЕНИ.
На достижение каждой задачи необходимо определить четкий временной срок.
E – EXCITING – ЦЕЛЬ ДОЛЖНА ВДОХНОВЛЯТЬ.
Представители поколений Y и Z просто не будут делать то, что их не вдохновляет. Рутина, непонятные задачи или то, что не соответствует их ценностям, будут саботированы или сделаны плохо.
R – RECORDED – ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ ЗАФИКСИРОВАНА.
Задача записана в таком месте, где сотрудник будет видеть ее каждый день. Цель должна постоянно находиться на «открытой вкладке» - только тогда про нее будут помнить.
Представим ситуацию, вы ставите задачу старшему бармену: ежедневно проводить 15-минуные тренинги с персоналом ресторана.
Сформулирована она, мягко говоря, непрофессионально и с вероятностью 90% выполняться будет некачественно. Как иногда говорят, давайте просмартируем задачу, как она может выглядеть согласно алгоритму SMARTER:
"Антон, мы запускаем новый проект по обучению на рабочем месте, и хотели бы, чтобы ты принял в нем участие как эксперт. Ежедневно в свою смену, пожалуйста, проводи 15-минутные тренинги по данному плану (даем документ с разбивкой по дням и темам). Расписание размещаем на информационной доске ресторана. Мини-тренинги проводим в удобное время в промежуток с 11:00 до 12:00 в бэк-офисе. Тренинги рассчитаны на всех сотрудников зала ресторана: официанты, бармены, супервайзеры, хостес, сомелье. Антон, данные тренинги помогут нам поднять уровень сервиса и войти в тройку ведущих ресторанов Москвы."
Данный пример может быть опорным для понимания алгоритма SMARTER, но мотивационный компонент необходимо использовать, опираясь на мотиваторы сотрудника, которому ставится задача, одного единственно верного варианта здесь быть не может.
Конечно, чтобы справится с обратным делегированием и провести профилактику возникновения этой неприятной болезни, анализ ситуации очень важен. Например, мы рекомендуем провести хронометраж своего рабочего дня и наглядно увидеть, какое количество времени вы тратите на свои и чужие задачи. Обратное делегирование опасно еще и тем, что оно редко осознается, порой помощь сотруднику перерастает в то, что подчиненный уже не в состоянии выполнить работу самостоятельно: ему постоянно не хватает данных, он не уверен в правильности действий, ему нужен экспертный совет. В итоге KPI не достигнуты, эффективность подразделения падает, а руководитель остается вымотанным физически и эмоционально. Происходит подмена стратегических функций менеджера (планирование, контроль и др.) на линейные текущие задачи.
Для того, чтобы убедиться в правильности понимания задачи, спросите своего сотрудника, как он понял задачу, с чего он начнет, какие ключевые этапы следует выполнить или задайте другие открытые вопросы.