Из всех функций современного бизнеса R&D, наверное, самая непредсказуемая. С одной стороны, все понимают, что без исследований и разработок не будет прогресса, и что именно этот отдел двигает компанию вперед. Но, с другой стороны, совершенно неясно, каких результатов можно ожидать от этой деятельности и в какие сроки, сможет ли компания коммерциализировать наработки R&D отдела, а самое главное - как выстроить в нем процессы управления.
Сегодня своей экспертизой в управлении эффективностью R&D с нами поделится Татьяна Самсонова - учредитель SAMSONOWA & Partners и эксперт по управлению R&D процессами в международных компаниях. Татьяна расскажет о том, чем R&D отделы принципиально отличаются от других подразделений бизнеса, в чем сложность работы с ними, как устроен R&D менеджмент, а также поделится практическими рекомендациями.
Немного истории
Я уже больше 20 лет изучаю управление инновациями, и как исследователь, и как практик. Я долго работала в отделе исследований и разработок компании SAP, затем основала исследовательский институт в Германии, IPERF, который специализируется на управлении инновациями. Вместе с командой экспертов мы проводили исследования с лидерами IT-индустрии: SAP, Microsoft, Philips, ABB и другими. Мы изучали, как работают R&D департаменты в этих компаниях и как можно управлять процессом создания инноваций. Наша команда собрала и проанализировала результаты этих исследований, а затем на их основе была написана и опубликована книга “Управление эффективностью промышленных исследований – ключевые показатели эффективности в индустрии ИКТ” (2012 г., Спрингер, Гейдельберг).
Позже, чтобы применять и передавать полученные в ходе исследований знания, я основала консалтинговую компанию в России. Вот уже 9 лет мы работаем на российском рынке: консультируем и обучаем крупные корпорации и стартапы по вопросам создания инноваций, помогаем выстроить процессы исследований и разработок и внедрить рабочие практики управления ими.
Шаг в неизвестность
Исследования и разработки жизненно важны для любой компании. Особенно сегодня, когда мир меняется очень быстро, и каждый день мы слышим о появлении новых технологий. Мне вспоминается цитата Льюиса Кэррола: “Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!”. Это из его книги “Алиса в Зазеркалье”, написанной в 1871 г., но сейчас цитата актуальна как никогда. Чтобы не отстать и не остаться в прошлом, компании обязаны постоянно смотреть в будущее, стратегически думать о том, что с ними будет завтра. Отчасти для этого существуют отделы исследований и разработок: это мостик между настоящим и будущем.
С одной стороны, все понимают ценность НИОКР, но, с другой стороны, сформулировать и измерить конкретную ценность R&D отдела бывает очень сложно. Мы никогда не можем знать наверняка, какие исследования будут полезными и лягут в основу инноваций, так необходимых компании, а какие наоборот окажутся тупиковыми. Некоторые разработки в итоге меняют мир, а о других через несколько лет уже никто и не вспомнит. Оценить реальные результаты и ценность мы можем только глядя “из будущего”.
Кейс “История PDF-файлов”
Вспомните, как часто вы пользуетесь pdf-файлами? Наверное, чуть ли не каждый день, причем уже на протяжении многих лет. Другие форматы документов постоянно меняются, обновляются и поддерживаются разными программами. Например, документ, созданный в Pages будет сложно открыть в MS Word, и наоборот. Или файлы, с которыми мы работали 10 лет назад в том же MS Word, сегодня в новой версии программы уже не откроются. А вот формат pdf продолжает жить и почти не меняется, им пользуются по всему миру.
Как же он появился? Возможно, многие знают, что его предложили и разработали основатели компании Adobe, еще в начала 1990-х. Но, чтобы отследить инновацию, нужно пойти еще раньше, проследить за развитием их идеи. Джон Уорнок и Чарльз Гешке в 1970-х работали в Xerox PARC, где у них и зародилась концепция формата pdf. Она была довольно простая - создать цифровой аналог обычной бумаги, который бы на любом устройстве выглядел одинаково. Однако, руководство Xerox в то время решило, что у этой идеи нет потенциала, и не стало развивать проект. И только сейчас, спустя время, мы можем оценить и проанализировать это решение, основываясь на результате. А тогда невозможно было предвидеть, насколько сильной и долгосрочной окажется эта идея. Тем более, нельзя было точно предсказать ее бизнес-потенциал в связке с другими проектами, которые в итоге привели компанию Adobe к рыночной капитализации в $277 млрд в 2021 г.
По-моему, эта история учит нас не закрывать глаза на потенциальные возможности. Да, мы не умеем предсказывать будущее, и не можем сейчас сказать с уверенностью, какая из инноваций останется в истории. Но именно поэтому мы можем и должны быть открыты новому, искать разные пути, а не слепо следовать какому-то одному плану. Вдобавок, будущее не настолько непредсказуемое, как нам кажется. Мы также можем и должны работать с ним: анализировать прошлое и настоящее, строить прогнозы и оценивать вероятности. Сегодня есть специальные методологии, которые помогают не только исследовать, но и формировать будущее.
Подробнее о методах Форсайта читайте в статье “Изучаем прошлое, наблюдаем за настоящим, формируем будущее”
Вызовы и особенности R&D менеджмента
Самый частый вызов, с которым встречаются руководители R&D отделов, - убедить менеджмент в необходимости финансирования. Это сложно, потому что нет никаких гарантий успеха проектов, а инвестиции требуются уже сейчас. Топ-менеджмент компаний часто мыслит в терминах прибыли, ориентируется на краткосрочные цели. В случае с любым другим отделом, показатели можно сформулировать и оценить количественно и даже финансово, например, насколько инициативы оказались полезны компании, принесли ли прибыль, как повлияли на имидж.
Но в случае с исследованиями и разработками все не так. Цели R&D часто гораздо шире, у них может не быть четкой временной границы, и их сложно представить в финансовом эквиваленте. Едва ли можно поставить цели для R&D отдела по методике SMART. Что мы можем - это связывать цели компании и цели R&D между собой. Одна из моих задач, как специалиста по управлению R&D, как раз в этом и состоит. Это как перевод с языка “научного мира” на язык “мира бизнеса”.
За годы исследований и реальных проектов, в которых я принимала участие, я сформулировала три главные мысли. Сегодня я хочу поделиться ими с вами. Это три инсайта, которые очень важно осознавать, и на которые вы сможете опираться при управлении R&D процессами в своей компании.
1. “If You Can't Measure It, You Can't Manage It” - Питер Дракер
Управлять можно только тем, что мы понимаем и что умеем измерять. Пока нет понимания того, как проводятся исследования или как устроен процесс разработки новых технологий, рано говорить об управлении. Поэтому первый шаг к эффективному управлению - это описание текущего состояния процессов. Описание всегда способствует пониманию, неважно, говорим мы о бизнесе или же о личных делах.
Следующий важный момент, даже критический - это постановка целей. Любое управление, любой проект начинается с определения и формулировки целей, иначе все наши шаги и действия будут бессмысленны. В случае с R&D департаментами важно понимать цели на трех разных уровнях - стратегическом, тактическом и операционном. Стратегический уровень самый общий, это уровень компании, ее миссии и видения будущего. Тактический уровень более конкретный, он помогает четко сформулировать что именно необходимо сделать в рамках R&D деятельности и за какой срок. Операционный уровень самый детальный, он отвечает на вопрос “как делать?” и впоследствии помогает сформировать критерии оценки достижения поставленных целей.
Далее, исходя из целей необходимо сформулировать критерии, по которым мы будем понимать и оценивать прогресс, то есть эффективность работы R&D отдела. Зачастую эти критерии определяют в виде KPI - ключевых показателей эффективности. По опыту могу сказать, что определение KPI и переход на операционный уровень - одна из самых сложных задач. И в каждом случае, в каждой компании критерии будут индивидуальными. Они всегда тесно связаны как с операционными целями, так и с тактическими и даже стратегическими.
2. Эффект отложенного результата
В случае с R&D измерять эффективность работы очень сложно из-за эффекта отложенного результата. Пользу от исследований и разработок можно оценить только спустя несколько лет. А реальную возможность коммерциализации и прибыль от продуктов, основанных на этих разработках, еще позже. Но, зная об этом эффекте, можно учитывать его при долгосрочном планировании бизнеса и распределении инвестиций.
По моему опыту, в крупных технологических компаниях, таких как SAP, IBM, Phillips эффект отложенного результата проявляется в среднем через 3-4 года. Это связано не только с длительностью самих исследований, но также с тем, как устроен процесс передачи результатов исследований в разработку и далее. Схема ниже хорошо иллюстрирует типичную структуру взаимодействия между отделами исследований, разработок и другими функциями внутри крупных компаний.
Кейс “R&D в компании SAP”
Давайте я поясню подробнее на примере. На схеме изображен типичный процесс работы R&D департамента крупной индустриальной компании, который мы описали на основе данных компании SAP. Исследования начинаются с идеи, она может быть внешней (продиктованной тенденциями рынка) или внутренней (представляющей интерес какого-то сотрудника). Далее проводится анализ похожих идей, обзор научной литературы, проведение теоретического или экспериментального исследования, публикации статей и создание прототипов. Итогом исследований могут служить конкретные демо-образцы устройств, IDFs (Invention Disclosure Forms), или же рабочие прототипы систем. Такой процесс исследований в компании в среднем занимает 1-2 года.
Далее на основе результатов исследований уже строится процесс разработки. Проектируются конкретные системы, создаются и тестируются опытные образцы. В масштабах компании SAP такой процесс может занимать также 1-2 года перед тем, как продукт будет готов к выходу на рынок. А после запуска готового продукта требуется еще какое-то время, чтобы оценить эффект количественно (проверить, изменился ли объем продаж, сократились ли издержки, увеличился ли доход). И только после этих оценок, то есть спустя 3-4 года, можно делать выводы о пользе исследований.
3. Разделяй R и D
<...>
Читайте полную версию статьи и задавайте вопросы лично Татьяне на сайте SAMSONOWA & Partners
