Мотивация, одна из самых противоречивых тем при построении отдела продаж. И тут, конечно, все понятно, ведь собственнику бизнеса кажется что он переплачивает, а сотруднику, наоборот, что его работу недооценивают. И где же эта золотая середина?
Мне кажется, при составлении мотивации нужно в первую очередь отталкиваться от целей, которые вы хотите получить. Если цель стартовать с небольшого бюджета, то вы можете сделать мотивацию с небольшой окладной частью и более перспективными процентами от продаж, в данном контексте вы сможете найти себе перспективных неопытных сотрудников, но нужно понимать, что когда они станут опытными, то с очень большой вероятностью уйдут к вашим конкурентам. И я очень много раз наблюдал картину, где одна фирма является поставщиком и подготовкой сотрудников для своих конкурентов. И тут нет ничего плохого, это естественный процесс, ведь каждый сотрудник работает, чтобы заработать деньги для своей семьи.
Хуже и глупее ситуация, на мой взгляд, когда фирма с большими мощностями ведет такую мотивационную политику и теряет опытных сотрудников. Ведь если пересчитать время обучения нового (иногда оно длится полгода), или взять те цифры (продаж) которые может приносить сотрудник с 2-х летним опытом, то с большей вероятностью статистика покажет, что лучше увеличить зарплату и не отпускать такого сотрудника.
Но, что делать, если у фирмы недостаточно денег, на содержание более опытных людей? Нужно спокойно понимать, что ваши сотрудники будут работать до определенной планки, а потом уйдут, и чтобы выходить в этой ситуации себе в плюс, нужно построить грамотную схему обучения и внедрения неопытного сотрудника (про это будет отдельная статья). Плюс можно построить работу и структуру таким образом, чтобы сотрудник, который уходит не мог увести много клиентов (писал об этом в прошлой статье).
Но опытные, и на первый взгляд, сильные сотрудники, тоже не означают, что это хорошо! Довольно часто, когда сотрудник или продажник высокого класса пользуется своей хорошей мотивацией, но по факту не приносит пользу фирме, а, наоборот, "почивает" на старых лаврах. К примеру, набирает себе большой костяк клиентов, которые дают постоянные заказы и не уделяет время развитию новых, от таких менеджеров порой лучше тоже избавляться или не допускать, чтобы они входили в такое состояние, опять же с помощью грамотно построенной структуры. Ну и, конечно, отслеживать работу менеджеров, нужно с помощью статистики (и не той которая просто показывает объем продаж), для этих целей у меня в отделах была специальная "точечная статистика" о ней я тоже еще потом расскажу и посвящу отдельную статью.
Как можно составить мотивацию? Тут все зависит от вашей фантазии и опять же повторюсь целей. К примеру, менеджеру можно платить не только % от продаж, а например, за поддержание активной клиентской базы, что очень хорошо влияет на то, чтобы менеджер не сидел только на крупных клиентах. Можно платить дополнительно за новых клиентов, чтобы поддерживать стимул их приводить (а ведь мы знаем, что на них времени и сил уходит намного дольше).
Также хороший прием, когда менеджерам на старте работы, к примеру, на время адаптации дают повышенный оклад на несколько месяцев, что очень положительно влияет на менеджера ,на старте работы, ведь он может больше сконцентрироваться на работе, не отвлекаясь на то, что должен дать результат именно в первый месяц, а иначе останется без денег.
Так вот если подвести итог, какую мотивацию делать, процент от продаж или высокий оклад? Оттолкнитесь от своих целей, не питая иллюзий и понимая что каждый сотрудник, так же как и собственник бизнеса работает, чтобы заработать!