Стройная система ставок - рекомендации по разработке

Первая часть статьи

Вторая часть статьи

Отличная идея — строить структуру ставок на основе фактической структуры затрат.

Это единственный способ гарантировать, что и покупатель, и поставщик разумно и справедливо подходят к затратам по проекту, а сметы и бюджеты прозрачны и отражают фактические объемы выполняемых работ.

Разделяйте ставки для каждого вида работ и производительности

Рекомендуется использовать отдельные ставки для каждого сочетания «вид работ — единица измерения — производительность».

• Как говорилось ранее, альтернативные виды задач с различной производительностью не следует объединять в пакетные ставки. Например, не следует объединять сырой МП, МП + редактирование и перевод человеком (с существующей TM или без нее) в одну пакетную ставку за «обобщенное переведенное слово или страницу». Производительность для перечисленных видов работ очень сильно варьируется; при этом все они в самых разных пропорциях могут выполняться в рамках одного и того же проекта. Например, проект может включать использование существующей ТМ в сочетании с редактированием нечетких совпадений человеком, а также применение МП для всех новых сегментов с последующим редактированием человеком.
• Последовательные, «не альтернативные» виды работ, такие, как перевод, редактирование и/или корректура, можно легко объединить в одну ставку для упрощения расчетов до тех пор, пока они все используют одну и ту же единицу измерения (например, слово или строка).
• Даже последовательные виды работ не следует объединять, если они измеряются в разных единицах. Например, не стоит объединять в рамках одной ставки перевод и верстку и/или создание/локализацию графики. Количество слов в тексте в общем случае не связано напрямую с заполненностью страниц, сложностью дизайна или количеством и сложностью графики. Любое подобное объединение вызовет непредсказуемое, систематическое завышение или занижение фактического объема работ.

Ставка за управление проектом, минимальная сумма заказа и дополнительные работы

Не забудьте отдельно и подробно обсудить оплату управления проектом, минимальную сумму заказа и оплату дополнительных работ.

И оплата управления проектом, и минимальная сумма заказа часто становятся предметом жарких споров. Клиенты терпеть не могут платить фиксированную минимальную сумму за мелкие заказы, особенно когда они регулярно отправляют вам именно небольшие или крошечные проекты. И это понятно — по сравнению с пословной оценкой стоимость перевода может легко увеличиться в разы. Уровень их любви к оплате управления проектами находится примерно на том же уровне. Поставщики постоянно слышат, что от них нужна «универсальная, всеобъемлющая ставка за слово», которая будет включать в себя и работу менеджера, и обработку мелких заказов.

К сожалению, бесплатным сыр бывает только в неправильных местах… Точно так же, как и включающие в себя абсолютно все (all-inclusive) ставки. Любые ставки основаны на неких разумных, усредненных предположениях, включая приличное качество исходника, доступность необходимых вспомогательных материалов, «типичные» процессы, форматы файлов, ожидания и требования на стороне клиента, и т. д. Средняя производительность работ, заложенная в расценки, также оценивается на средних и больших объемах, где дополнительные затраты ограничены. В реальной жизни никакие универсальные ставки не могут покрыть все возможные отклонения от средних или стандартных ожиданий.

Давайте обсудим справедливый и реалистичный подход к оплате управления проектами и дополнительных работ, а также к минимальной сумме заказа.

Расходы на управление проектом и его создание

Запуск проекта и управление им — неотъемлемая часть любой работы. Затраты в данном случае отражают усилия, затраченные на типичный крошечный проект объемом «чуть больше нуля», и варьируется в зависимости от типа и сложности проекта. Важно подчеркнуть, что затраты на запуск и управление проектом, как правило, очень скромны; обычно они не превышают 0,5–2 часов и могут быть проигнорированы для любых проектов, за исключением небольших и крошечных.

Расходы на создание/управление проектом покрывают время, необходимое для обработки каждого запроса, поддержки минимального уровня коммуникации, назначения команды (или конкретного исполнителя) на проект, замены/подмены ресурсов по мере необходимости, технической проверки файлов перед возвратом, отправки готовых материалов, обработки обратной связи и повторной отправки после внесения изменений, выставления счета, выдачи PO и оплаты всех внешних поставщиков и т. д.

Для небольших или крошечных проектов (менее 1 часа работы) трудозатраты по созданию проекта и управлению им обычно либо сопоставимы с объемом самой работы, либо превышают его. Представьте себе проект по переводу двух слов или редактированию одного абзаца.

Если вам нужна еще более убедительная иллюстрация, попробуйте вызвать сантехника на крошечную (на 5–10 минут) работу, а затем заплатить ему ровно за 1/12 или 1/6 часа… Вы получите краткое и доходчивое объяснение, почему так делать нельзя, а ваш лексикон, несомненно, станет богаче.

Минимальный объем заказа

Минимальный объем заказа и оплата запуска проекта — совершенно разные вещи. Ставка за запуск и управление проектом покрывает непроизводственные расходы [для проекта около-нулевого объема]; ставка за минимальный объем заказа покрывает очень небольшие объемы работ (менее получаса или часа производственной работы).

Необходимость оплаты некоторого фиксированного, минимального объема работ очевидна. Если брать оплату строго за объем работы (в словах, картинках и т. п.), стоимость задачи будет мизерной. В то же время ни фрилансеры, ни субподрядчики обычно не готовы принимать подобные микро-задачи с микро-оплатой. Зачем брать на себя накладные расходы, связанные с переключением с других проектов, ответственностью, коммуникациями, учетом финансов и т. п. при практически нулевой оплате? Если таких запросов мало, они зачастую выполнят их даром. Если же их много, они начинают требовать со своего клиента (компании-поставщика либо прямого клиента) справедливую минимальную оплату (обычно от 0,5 до 1 часа) или просто отказываются от работы. То же самое относится и к внутренним ресурсам: переключение на выполнение крошечной задачи обычно отнимает у них значительно больше времени, чем может покрыть ничтожная оплата, завязанная на чистый объем производственной работы. У поставщиков нет другого выбора, кроме как взимать аналогичную минимальную плату с клиента.

Даже в этом случае разница между суммой, выплаченными фрилансеру или субподрядчику (1 час), и суммой, оплаченной клиентом (1 час), как правило, слишком мала (это просто наценка), чтобы сделать проект прибыльным. Вот почему поставщикам в идеальном мире стоит взимать как плату за запуск и управление проектом, так и минимальную плату за крошечные проекты. В противном случае такие проекты неизбежно будут убыточными. Следует понимать, что речь идет об очень умеренной сумме, обычно ограниченной в общей сложности стоимостью 1 рабочего часа.

Дополнительные работы

Дополнительная работа всегда связана с особыми обстоятельствами или спецификой проекта, когда необходимо выполнить задачи, не включенные в стандартные расценки. На обычных проектах, идущих в штатном режиме, дополнительная работа не требуется.

Причины возникновения дополнительных работ могут быть самыми разными. К наиболее типичным относятся действия со сложными или нестандартными инструментами, процессами или форматами файлов, проблемы с выданными материалами (неполные, неясные или поврежденные), обширные вспомогательные материалы, с которыми нужно обязательно ознакомиться, особые требования, которые необходимо соблюдать, и прочие непредвиденные осложнения…

Хорошим примером может служить небольшой, одноразовый дизайн-проект, в котором поставщику сначала необходимо изучить обширный корпоративный брендбук. Этот процесс занимает много времени, часто больше, чем сама работа.

Резюме: ставка за создание проекта и управление им, минимальная оплата и дополнительная работа

Все поставщики услуг несут расходы по запуску и управлению проектами. Они также теряют деньги на небольших и крошечных проектах, если не оговорена ставка за минимальный объем, и на дополнительных задачах, непосредственно не включенных в ставки, если эти задачи не оплачиваются отдельно. Всем поставщикам необходимо так или иначе компенсировать эти расходы. Если они не покрываются явно, это не значит, что их нет! Они просто где-то спрятаны… Два наиболее типичных сценария описаны ниже.

• Поставщик уже знает все детали о ваших проектах. Он не берет оплату за запуск и управление проектами, крошечные проекты и/или дополнительные задачи отдельно, потому что объемы достаточно велики, или имеется устойчивый, интенсивный, легко автоматизируемый поток аналогичных задач.
  В данном случае не надо замалчивать вопрос. Подход со скидками можно согласовать в явном виде с любым поставщиком, что выгодно обеим сторонам. Клиенты получают более высокую прозрачность, а также могут договориться о более выгодных ставках или более высоких скидках. Поставщикам будет гарантирована оплата дополнительных расходов в случаях, когда объем временно снижается, или исчезают крупные проекты.
• Поставщик заранее закладывает более высокую норму прибыли, чтобы компенсировать все расходы на запуск и управление проектами, минимальные объемы и дополнительные работы. Клиент не платит за эти задачи отдельно, однако либо вынужден принять более высокие ставки, которые уже включают «наценку на сложность», либо получает услуги сомнительного качества, потому что поставщик был вынужден выбрать самые дешёвые (и не очень хорошие) ресурсы, чтобы увеличить маржу. Этот сценарий так же далек от оптимального, как и первый. Помимо потенциальных проблем с качеством и планированием, вы платите дополнительную, скрытую наценку всегда, независимо от реальных затрат поставщика.

Не стоит экономить на оплате за управление проектами, минимальных ставках или дополнительной работе. Скупой платит дважды, а невежа — трижды.

Ни один из вышеперечисленных сценариев не является привлекательным. Гораздо лучше (что мы настоятельно рекомендуем) заранее, открыто и честно обсудить все ставки, связанные с запуском и управлением проектами, минимальными объемами и дополнительной работой. Большинство поставщиков готово предоставить скидки или вообще отказаться от дополнительной компенсации, если объемы высоки и/или некоторые проекты являются крупными и приносят более высокую прибыль, а также в случае, когда клиенты выдают им постоянный поток небольших задач, который можно автоматизировать. Кроме того, у клиентов часто есть простые способы минимизировать перечисленные затраты поставщиков на своей стороне. Это включает оптимизацию процессов, использование более совершенных инструментов, объединение небольших заданий в более крупные пакеты и т. п. Однако клиенты редко это делают без стимула, пока им не приходится серьезно больше платить за выдачу 10 крошечных заданий вместо одного более крупного.

В реальной жизни попытка сэкономить на всех указанных расходах или сделать вид, что их нет, часто приводит к тому, что вы платите более высокую маржу за все работы без исключения, идете на ненужные и неизвестные риски в области качества или теряете достойного, качественного поставщика.

Практический опыт по минимизации количества ставок и упрощению их структуры

1. Разделите аналогичные задачи с различной производительностью по сложности, а не по второстепенным факторам (типа конкретных инструментов или процессов).
   Например, для верстки или создания/локализации графики лучше всего определить 2–4 ставки, различающиеся по уровню сложности (простая — средняя — сложная — сверхсложная), а не по конкретному графическому редактору или процессу. То же самое относится и к почасовым ставкам, которых имеет смысл устанавливать как можно меньше.
   Например, разумно определить высокую ставку за консалтинг, обычную ставку для управления проектами и инженерных работ, и еще одну, более низкую ставку для всех прочих видов работ. При создании видео, где наиболее логичной единицей измерения является 1 секунда финального видео, мы делим уровни сложности на простые 2D, стандартные 2D, мультипликацию 2D, псевдо 3D и полное 3D видео (опять же, независимо от инструментов и процессов).
2. Старайтесь минимизировать число независимых ставок. Вместо этого используйте для различных уровней сложности повышающие коэффициенты. Например, ставка за обработку совпадений с ТМ на уровне 95–99% может составлять 25% от ставки за новое слово; 1 секунда 2D-мультфильма будет стоить вдвое дороже, чем 1 секунда стандартного 2D видео. Такой подход значительно упрощает поддержку всей системы ставок, особенно когда нужно их обновить. При обновлении достаточно будет в этом случае поправить минимальное число основных ставок. Все остальные будут пересчитаны автоматически.
3. Все задачи, для которых производительность плохо предсказуема и может варьироваться в широких пределах, следует просто оплачивать по часам, не изобретая искусственные ставки.

Пример: структура затрат на письменный перевод и локализацию

Обсудив подход к построению правильной, жизнеспособной структуры расценок, разумно рассмотреть в деталях хотя бы один пример. Я специально выбрал область, в которой хорошо разбираюсь, — письменный перевод.

Сегодня перевод выходит далеко за рамки традиционных, чисто ручных усилий эпохи пишущих машинок. Наиболее популярные виды работ и технологий, а также относящиеся к ним рекомендации приведены ниже.

1. Перевод человеком + редактирование. Единственный правильный способ измерять объем перевода и редактирования — считать исходные слова (иероглифы для иероглифических языков).

• В особых обстоятельствах, когда слова подсчитать нелегко, можно работать со ставками за строку или другую единицу, рассчитанными на основе среднего количества слов на эту единицу.
• Совпадения из ТМ всегда должны учитываться отдельно. Подсчет слов должен включать в себя максимально полные данные, включая сведения о количестве новых слов, слов, попадающих в каждую из категорий нечетких совпадений, и повторов. Если используются единицы измерения, отличные от слов, необходимо рассчитать уровень совпадений с ТМ на основе этих же единиц.
• Стоимость обработки нечетких совпадений с TM и повторов лучше всего выражать в процентах от стоимости нового слова. Она зависит от трудозатрат на переработку. Чем ниже уровень совпадения с ТМ, тем выше трудозатраты и ниже скидка. Например, хорошие совпадения (95–99%) могут оплачиваться по ставке 30% от стоимости нового слова (взвешенное усилие = 30%), что эквивалентно скидке в 70%.
• Когда все коэффициенты, связанные с применением ТМ, согласованы, нетрудно измерить объем усилий в так называемых взвешенных (или эффективных) словах. В этой модели количество слов для каждой категории нечетких совпадений с ТМ умножается на соответствующий этой категории взвешенный относительный объем усилий. (Например, число совпадений с TM на уровне 95–99% будет умножаться на 30%.) Итоговое количество эффективных слов вычисляется путем суммирования по всем категориям, от новых слов до всех уровней совпадений с TM и повторов.

ВАЖНО!«Невзвешенное», общее количество слов не отражает усилия по переводу и редактированию (TR) в случаях, когда применяется TM (что является обычной практикой). В тексте легко может оказаться как 10% новых слов и 90% повторов, так и наоборот, 90% новых слов и 10% повторов. Фактический объем трудозатрат (и стоимость) будет сильно варьироваться в каждом конкретном случае, так как он определяется именно числом эффективных (взвешенных) слов. Именно по этой причине пакетные ставки, такие, как ставка за страницу, не работают и работать не могут.

ЧТО ОЖИДАТЬ. Времена так называемого TEP (перевод + редактирование + корректура; три пары глаз) давно прошли. Учитывая нынешний уровень ценового давления со стороны клиентов и глобальную конкуренцию, лучшее, что могут предоставить достойные поставщики в текущей ситуации, — перевод + редактирование (TR, две пары глаз) + автоматизированная проверка качества (QA). Я знаю множество случаев, когда поставщики, обещая «высокое качество», не предоставляют даже этот базовый уровень… (Мы не затрагиваем особые случаи медицинских или других узкоспециализированных переводов, когда необходимо привлекать экспертов по предмету, а количество проверок увеличивается.) Иногда в целях контроля качества клиенты даже заказывают у третьих лиц «обратный» перевод своего контента на исходный язык, чтобы убедиться, что все переведено правильно…

ВАЖНО! Хотя клиенты иногда запрашивают расценки на «необработанный» ручной перевод без редактирования, я бы настоятельно рекомендовал никогда не попадаться на эту удочку и не использовать подобный, половинчатый подход. Поставщик в данной ситуации по определению не может дать разумные гарантии качества. В результате либо поставщик не чувствует ответственность за качество работы, выполняя только ее начальную часть, либо клиент вечно недоволен и пытается заставить поставщика добавить дополнительный контроль качества, что… втискивает вычитку в ставку «только за перевод». То же самое относится и к отдельному редактированию после анонимного/неизвестного переводчика, потому что качество, опять же, непредсказуемо, и никто не хочет оказаться «крайним»…

2. Редактирование МП (MT) обычно оплачивается как доля от ставки перевода человеком. Скидка определяется скоростью редактирования, которая заметно варьируется в зависимости от языковой пары, движка МП, предметной области, уровня обучения МП (если оно выполнялось) и других факторов. Производительность редактирования трудно предсказать заранее. Известно только два надежных способа ее оценки.

• Проведите фактические замеры производительности редактирования МТ на ограниченном (1–3 тысячи слов) куске реального текста, который необходимо отредактировать.
• Проведите ограниченный общий (Holistic) анализ качества (LQA) на репрезентативном подмножестве необработанных строк МП, как подробно описано в отдельной статье, Как эффективно и доступно оценить качество перевода MT и краудсорсинга). Производительность редактирования можно предсказать/оценить на основе показателей общей адекватности и легкости восприятия.

ВАЖНО! Как уже обсуждалось в деталях в указанной выше статье, автоматизированные метрики на основе n-gram-методов или объема изменений (editing distance) не способны дать надежную оценку производительности при редактировании МП. Я настоятельно рекомендую не полагаться на эти методы при согласовании скидок на редактирование МП.

ВАЖНО! Как подчеркивалось ранее, при использовании МП риск того, что редактор упустит серьезную смысловую ошибку, значительно возрастает. Это требует совершенно другого подхода к редактированию. Нужен двуязычный редактор, который тщательно сравнивает перевод каждого сегмента с исходником. Учитывая, что зачастую редактор не может или не имеет способа четко отличить сегменты МП от прочих, тщательно проверять приходится весь текст без исключения. Это приводит к значительному росту трудозатрат на редактирование по сравнению с редактированием, выполняемым после человека.

Иными словами, даже если редактирование МП увеличивает производительность в два раза по сравнению с переводом человеком «с нуля», поставщик не может предоставить скидку в 50%. Дело в том, что надлежащий процесс также включает в себя вычитку, которую нельзя «выкинуть». Более того, объем работы по редактированию МП, выполненной должным образом, значительно превышает объем редактирования после перевода человеком.

Давайте рассмотрим конкретный пример более подробно. При нормальных условиях один редактор обычно «закрывает» трех хороших переводчиков. Общая работа по переводу + редактированию (TR) включает, таким образом, 75% перевода и 25% редактирования. Давайте предположим, что редактирование после МП происходит вдвое быстрее.

• Это означает, что на редактирование МП приходится 37,5% «человеческих усилий по TR».
• Как уже упоминалось, адекватное редактирование МП примерно в 1,5 раза медленнее из-за необходимости проведения углубленной, двуязычной проверки всех сегментов. Соответственно, для редактирования получаем эквивалент еще 37,5% «человеческих усилий по TR».
• Общая сумма (редактирование МП + углубленная вычитка) составляет 75% от обычного объема усилий при переводе и редактировании человеком.

В результате предельная скидка не превышает 25%, если поставщик ориентируется на тот же уровень качества и ту же самую норму прибыли. В идеальном мире обе стороны, как клиент, так и поставщик, должны извлекать выгоду из более быстрого и технологичного рабочего процесса. Им нужно сэкономленные средства поделить, поэтому фактическая максимальная скидка будет даже меньше 25%…

ПРЕДЛОЖЕНИЕ. Лучше и проще всего сразу определить от 3 до 4 различных уровней скидки на редактирование МП, соответствующих разным уровням повышения производительности. Этот подход аналогичен применению скидок для разных уровней нечеткого соответствия TM (см. выше). Например, вы можете определить 4 категории редактирования МП и связанные с ними скидки следующим образом: незначительный прирост производительности (менее 10%; скидка отсутствует), умеренный прирост производительности (10–25%), хороший прирост производительности (25–40%) и отличный прирост производительности (более 40%, скидка до ~25–30%).

3. Необработанный МП. Необработанный МП не включает прямые человеческие усилия по переводу; умеренные затраты могут быть связаны с использованием подписок на защищенные движки МП и других ресурсов. «Сырой» МП, как правило, либо предоставляется бесплатно (когда объемы ограничены и/или человеческие усилия потребуются на более поздних этапах), либо оплачиваются по словам по ставкам, которые на один или два порядка ниже, чем ставка перевода человеком. Человеческие трудозатраты скрываются в другом:

• Подготовка и настройка (как правило, оплачиваются по часам).
• Обучение МП (имеет смысл только для действительно крупных проектов). Включает в себя выбор ТМ для корпуса, подготовку/чистку этих ТМ и само обучение. Как человеческие трудозатраты, так и прямые затраты значительно различаются в зависимости от типов движков МП, прочих используемых систем, требований к чистке корпуса и множества других факторов.

ВАЖНО! Ни в коем случае не следует экономить на правильном выборе движка и процедурах чистки корпуса данных для тренировки МП. Вы с хорошей вероятностью получите результаты, которые будут хуже по сравнению даже с базовым, необученным (stock) движком МП. Причина лежит во внесенных в процессе «горе-обучения» дополнительных расхождений и нестыковок в вариантах перевода. Из известной субстанции пулю не слепишь…

4. Все прочие задачи, такие, как составление глоссария, перевод и управление глоссариями, управление и чистка ТМ, не говоря уже о верстке страниц и локализации графики и т. п. должны оплачиваться отдельно либо на почасовой основе, либо по наиболее подходящим тарифам (за картинку, страницу, иллюстрацию).

Качество: ожидания и метрики

Мы часто готовы в той или иной степени пожертвовать качеством ради того, чтобы уложиться в бюджет или соблюсти сроки проекта. Однако во всех случаях это должен быть именно сознательный выбор, а не случайность. Все участники цепочки должны четко согласовать минимальные требования к качеству.

Ожидания в отношении качества зависят от ряда факторов, включая бюджет проекта, сроки, тематическую область, важность контента и его видимость. Совокупность требований к качеству напрямую влияет на производственный процесс и связанные с ним ставки/затраты, зачастую весьма значительно. Например, относительно низкие требования к базам знаний и общению со службами поддержки пользователей позволяют применять МП с минимальным редактированием или вообще без него, что значительно снижает затраты. С другой стороны, очень высокие требования к медицинским переводам означают более сложный процесс c преобладающей долей человеческого труда, что приводит к гораздо более высоким затратам.

Чтобы определить ожидания в отношении качества, необходимо:

1. выбрать или создать метрику качества, наиболее подходящую для конкретного случая, и
2. установить порог приемлемого качества («прошел»/«завалил» или pass/fail) для каждого из показателей качества в рамках этой метрики.

Нет никакой нужды создавать метрики качества и устанавливать пороги приемки «с нуля» — это нетривиальная задача, у которой есть готовые решения. Один из наиболее универсальных подходов — Треугольник качества, который работает практически при любых условиях, от оценки МП и краудсорсинга до отшлифованных маркетинговых текстов. Он подробно описан во многих публикациях автора, включает рекомендации и советы для разных сценариев, а также полностью масштабируем и гибок.

Методология бесплатна для использования при условии явной ссылки на автора. Можно начать с существующих, предварительно настроенных «строительных блоков», включая шкалы качества, каталог ошибок, шкалу серьезности ошибок и пороги приемлемого качества, а затем создать на основе этих блоков свои собственные метрики. Используя готовые строительные блоки, представленные в указанной выше статье, вы можете создать свои собственные трехмерные, гибридные метрики качества «с нуля» за считанные минуты. Полная трехмерная метрика качества включает в себя следующие компоненты:

• Три порога, которые отделяют приемлемое качество («прошел»/pass) от неприемлемого («завалил»/fail) и, тем самым, определяют ожидания.
• Две глобальные (holistic) шкалы для измерения общих факторов, таких, как легкость восприятия (intelligibility) и адекватность (adequacy) для перевода, либо привлекательность (engagement) и актуальность/информативность (relevance/informativeness) для оригинального одноязычного контента и т. п. Именно эти факторы наиболее важны для измерения качества перевода в целом.
• Каталог ошибок атомарного уровня.
• Шкала серьезности для присвоения весов проблемам атомарного уровня.

В некоторых ситуациях разумно использовать упрощенные метрики с меньшим количеством компонентов. Например, для быстрых, поверхностных оценок достаточно применить двухмерную метрику, ограничивающуюся общими (holistic) оценками. Для оценки наборов отдельных, не связанных между собой строк и прочего «несмежного» контента применяются «традиционные», чисто атомарные оценки (вырожденная, одномерная метрика)…

Резюме. Переговоры о ставках/ценах не имеют особого смысла, если вы четко не определили ожидания по качеству и заранее не сообщили их всем участникам проекта. Ожидания в отношении качества могут напрямую влиять как на сам производственный процесс, так и на все связанные с ним показатели.

Что такое СУО (SLA) и почему они так важны

Соглашение об уровне обслуживания (СУО или SLA) однозначно представляет наиболее обойденную вниманием и недооцененную область во многих отраслях, включая переводческую. Например, требования к качеству и их обсуждение привлекают значительно больше внимания и являются предметом массы жарких дискуссий, хотя они представляют собой всего лишь часть общего набора ожиданий и требований, охватываемых СУО.

СУО обобщают все, что клиенты считают обязательным исходя из своих процессов, потребностей и приоритетов, а также основных рисков. Они описывают разные аспекты обслуживания, включая ожидаемый уровень коммуникации, производственные мощности, объемы и сроки выполнения работ, контакты в чрезвычайных ситуациях, технические требования и требования к процессам, метрики, применяемые во всех областях, предоставляемые услуги и/или языковые пары, запуск проектов и управление ими, мониторинг и отчетность, метрики эффективности работы и измерения качества, и многое другое.

Клиенты часто подразумевают что-то или считают это общеизвестным, но не осознают, что их ожидания и требования далеко не всегда очевидны для поставщиков. С другой стороны, поставщики часто имеют довольно расплывчатые представления о том, что наиболее важно для клиентов, на чем основываются их решения, или что приводит их в бешенство.

Как СУО влияют на ставки? В основном, тремя способами.

• Конкретные требования из СУО часто автоматически дисквалифицируют определенные группы поставщиков. Например: <ul
• Агрессивные сроки, большие объемы, сложные промежуточные возвраты, ожидание значительных производственных пиков и спадов, сложные процессы, высокие требования по технической части, поддержка 24×7 и т. п. автоматически сужает выбор клиента. Он ограничивается крупными, зрелыми и масштабируемыми компаниями. Соответственно, следует ожидать более высокого уровня обслуживания и более высокие расценки…
• Небольшие объемы, мягкие сроки, отсутствие технически сложных требований и управление проектами внутри, на стороне клиента — прекрасный повод для привлечения к работе небольших поставщиков или фрилансеров. В этом случае ожидаемая стоимость будет ниже, а более крупные компании могут оказаться не столь заинтересованы или неконкурентоспособны.
• Сложные процессы, нестандартные инструменты и другие технические требования, круглосуточная поддержка и прочие аналогичные вещи, упомянутые выше, не только сужают выбор, но и неизбежно создают дополнительные риски и задачи, которые часто приводят к росту ставок и/или стоимости проекта.
  Типичные примеры таких требований включают гарантированные ответы от поставщика в течение двух часов, обновления или исправления в тот же день для небольших объемов и т. д.
• Конкретные требования к используемым CAT и прочим технологическим средствам и/или движкам МП зачастую порождают скрытые «технологические надбавки», а в некоторых случаях делают для поставщика работу над проектом невозможной. Это случается даже с относительно популярными инструментами. Наивная мечта об идеальной совместимости всех инструментов/форматов и возможности стандартизации компании на единственном CAT-средстве (или любом другом инструменте) так и осталась просто мечтой. Разные клиенты используют различные инструменты, и поставщикам приходится поддерживать целый их «зоопарк», чтобы соответствовать требованиям. Все эти инструменты стоят денег, а их популярность варьируется, в то время как бесплатные альтернативы, как правило, имеют серьезные ограничения и/или проблемы с совместимостью.
• Поставщики могут не работать с определенным инструментом, что автоматически дисквалифицирует их, если вариант «освоения на ходу» неприемлем.
• Необходимое количество лицензий может оказаться слишком дорогим, и покупка просто не будет иметь смысла. В этом случае поставщику придется обсудить с клиентом потенциальную технологическую надбавку или попросить клиента предоставить лицензии, что не всегда встречает понимание.
• Рабочие лицензии для фрилансеров, увы, не являются бесплатными для большинства инструментов. Соответственно, фрилансеры могут либо отказаться от работы, которую необходимо выполнить с помощью инструмента, которого у них нет, либо попросить своего клиента предоставить лицензию.
  Соглашения об уровне обслуживания настолько важны не только потому, что они влияют на ставки, но главным образом потому, что они отражают полный спектр ожиданий. Исключите эти вещи из первоначальных условий тендера или из контракта, и вы почти гарантированно столкнетесь с серьезными недоразумениями или разногласиями. Ничего не подозревающие поставщики будут введены в серьезное заблуждение. Они могут существенно переоценить или недооценить объем усилий и предложить необоснованные ставки, которые либо слишком высоки, либо дико занижены.
• Пропустите в контракте требование предоставлять обновления в тот же день, и как клиента, так и поставщиков ждет неприятный сюрприз…

Резюме. Относитесь к СУО с уважением и делайте их частью любого соглашения. Начните с формулирования самых базовых требований в основных областях, таких, как уровень коммуникации, производственные мощности, объемы и сроки выполнения работ, контакты в чрезвычайных ситуациях, технические и технологические требования, меры контроля качества, мониторинг и отчетность по проектам, метрики, применяемые во всех областях, необходимые услуги и/или языковые пары, размещение проектов и управление ими и т. п. СУО могут повлиять как на выбор поставщика, так и на цены.

Резюме — ставки в идеальном мире

Ставки сами по себе, в отрыве от полной картины, «зависают в воздухе» и не имеют особого смысла. Эта картина также включает подробные определения работ, оценку рисков и установку приемлемых уровней риска по каждому из факторов, а также формализованные требования и ожидания по всем основным аспектам работы (СУО / SLA). Без общей картины невозможно объективно установить ожидания по ставкам или сравнить ставки от различных поставщиков; в каждом случае предположения, на которых основаны ставки, неизвестны и могут сильно варьироваться. Вырывание ставок из контекста приводит к ошибкам, взаимной неудовлетворенности или непониманию, неадекватной оплате и прочим неприятностям.

1. Тщательно проработайте список потенциальных рисков. Сосредоточьтесь на наиболее приоритетных, которым следует уделить особое внимание, и отделите их от рисков, на которые вы готовы пойти. Оба списка напрямую влияют на содержание СУО (см. ниже). Например, если сроки возврата материалов имеют критическое значение для глобальных сборок программного обеспечения, СУО должно содержать четкий список приоритетов (время сдачи важнее полного контроля качества) и процедур по устранению потенциальных отклонений от процесса. В противном случае поставщик может ориентироваться на совершенно иной, интуитивный для него порядок приоритетов и действовать соответственно. Например, он задержит отправку на несколько часов, чтобы завершить все проверки качества. Если ожидания в отношении качества относительно умеренные, а сроки важны, разумно установить более мягкие пороговые значения приемлемого качества, а также явно разрешить использовать МП или даже настаивать на его использовании.
2. Ваше СУО (SLA) должно быть написано на понятном обеим сторонам языке и максимально охватывать все существенные ситуации. Это соглашение формализует правила игры в отношениях между клиентом и поставщиком. Если одновременно задействовано несколько разных сценариев, под них может потребоваться несколько СУО. Например, одно обычное и другое для срочных проектов с иными требованиями по срокам возврата, уровню коммуникации и т. п. Время на написание и доработку СУО окупится многократно. СУО помогает поставщикам полностью понять все требования и ожидания клиентов и сводит к минимуму как потенциальное недопонимание, так и демпинг.
   СУО содержит две существенные части, на которых следует остановиться чуть подробнее.Основные требования и запреты, включая обязательные к применению инструменты и процессы, использование МП (обязателен, разрешен или запрещен), требования к уровню коммуникации и отчетности и т. п.
   Метрики и ожидания в области качества должны быть согласованы между клиентом и поставщиком, а затем полностью доведены до сведения всех участников процесса, включая фрилансеров, работающих над проектом. Если в этой области не будет достигнуто общее понимание, взаимное недовольство практически гарантировано.
3. Найдите оптимальный компромисс между СУО и отведенным бюджетом, поскольку эти два фактора тесно взаимосвязаны. Процессы, инструменты, сроки возврата, качество, коммуникации, масштабируемость и другие требования из СУО могут серьезно ограничить как выбор поставщика, так и ожидаемый диапазон расценок. Зачастую приходится либо умерить ожидания, либо уменьшить объемы, либо увеличить бюджет. Убедитесь, что вы нашли правильный баланс между указанными факторами. Это обязательно сделать до запуска тендеров и переговоров с поставщиками. Будьте готовы пересмотреть ситуацию в случае возникновения новых обстоятельств.
4. Как было сказано ранее, идеальная структура ставок строго ориентирована на затраты и усилия, прозрачна и масштабируема. Основные принципы:В рамках единой унифицированной ставки можно сочетать различные последовательные задачи с одной и той же единицей измерения. (перевод + редактирование, верстка страницы + создание PDF, и т. п.)
   Не стоит объединять альтернативные задачи с различной производительностью в одну ставку. (Например, ни в коем случае не следует в одной ставке объединять такие виды перевода, как перевод человеком, обработка совпадений с ТМ и МП.)
   Отдельно и в явном виде обсудите объем и способ оплаты минимального заказа, а также ставки за запуск и управление проектом для всех видов задач. Не забывайте про них, потому что больше всего денег поставщики услуг теряют именно на небольших и крошечных проектах. Обсудите способы снижения подобных расходов, включая оплату минимального объема работ, а также запуска и управления проектом, и сопутствующие модели скидок.
   Сделайте ставки максимально масштабируемыми, применяйте для более трудоемких задач (таких, как локализация сложной графики по сравнению с обычной, перевод узкоспециализированного текста и т. п.) коэффициенты сложности.
   Постарайтесь свести количество похожих ставок к минимуму. Например, можно предложить единую ставку на перевод для целой группы языков с близкой себестоимостью или ограничить количество различных технических ставок (единая ставка за управление проектами, верстку и т. п.).
   НЕ пытайтесь устанавливать ставки для задач с серьезно варьирующейся или непредсказуемой производительностью. Просто договоритесь об оплате их по часам, если поставщик предоставит достаточно детальное, разумное объяснение.
5. Подготовьте полный и подробный набор определений для всех ставок в рамках выбранной структуры расценок. Эти определения помогут обеим сторонам четко понять, какие задачи включены в каждую ставку, а какие оплачиваются отдельно, какая производительность ожидается для различных задач, какие сетки TM используются и какие скидки применяются в зависимости от качества/эффективности МП, и т. п. Ставки без определений, такие, как «просто перевод», могут быть истолкованы по-разному и почти гарантированно вызовут разногласия в будущем.

Успехов! Автор будет благодарен за конструктивные идеи и замечания.

Автор: Леонид Глазычев, Генеральный директор Logrus IT

Источник: Logrus IT