На недавней (2021г.) бизнес-конференции Директор по персоналу одной «весомой» digital-компании заявил кое-что люто-дикое: «У нас в компании сотрудник, не прошедший всё корпоративное обучение, не может двигаться по карьерной лестнице и это наш базовый принцип. Обучение сотрудников- наш главный приоритет в работе с персоналом». Я удивился, призадумался, поделился недоумением с коллегами из других компаний. Те посмотрели на меня, как присяжные на Навального, переглянулись и ответили: «И что? У нас то же так, это нормально!»
Абсолютно это не нормально. Сейчас объясню, почему.
1. В каком случае требуется обучение сотрудников? Когда их компетентность для достижения результата недостаточна, а для «человека с улицы» функционал слишком сложен и самостоятельно он им не овладеет. Тут согласен.
2. Почему условием карьерного роста устанавливается прохождение полного курса обучения? Компания хочет гарантий того, что претендент точно будет соответствовать должности и принесет запланированный результат. Пока все логично. Но:
3. А если сотрудник уже обучался ранее, тому же самому, но в другой мощной компании? Или пришел оттуда к вам с более высокой должности (там был «ведущий специалист»- у вас «специалист»)? Иначе говоря, если он уже обладает нужными знаниями и навыками?
4. Что если кандидат без всякого обучения еще и показывает достойные результаты, мотивацию и лояльность? Вы откажете ему в назначении, т.к. «не прошел тренинг по целеполаганию»? Готовы тратить время и ресурсы на пустом месте?
ВЫВОДЫ:
Обучение —не цель, а средство. Когда инструмент не уместен, лучше обойтись без него. Но HR часто забывают об этом и решают не проблему бизнеса, а проблему низкой вовлеченности в учебный процесс. Иногда их трудно в этом винить- такие у них KPI- но с годами это приводит к проф.деформации.
Основание для карьеры всегда КОМПЕТЕНТНОСТЬ, а не ОБУЧЕННОСТЬ. Планируешь «продвинуть» сотрудника- проверь его компетентность. Зачем тебе его «обученность»? Иначе говоря, первым делом оцениваем текущий уровень кандидата, а не какие курсы он осилил.
Надежная и простая механика карьерного роста, которая применяется в компаниях с высоким уровнем здравого смысла, выглядит так:
1. Готовим критерии по должности:
-подробный перечень задач (KPI, что конкретно нужно делать, какие проблемы решать)
-описание проф.компетенций, которые нужны, чтобы эти задачи успешно выполнять (знания, навыки, опыт, способности, физ.состояние и т.д.)
-описание личностных компетенций (все, что касается навыков взаимодействия, коммуникаций, поиска нестандартных решений, а также вовлеченности, ответственности, эмоциональности, стрессоустойчивости)- в той степени, в которой это важно для должности.
2. Готовим оценочный комплекс,
т.е. «линейку», которой будем измерять претендентов: подходят они под наши критерии, или нет.
«Линейка» должна быть многофакторной и из реальной жизни, с учетом того, что действительно необходимо для успеха на позиции. А не того, что «всегда проверяли» или «как делают в других компаниях». Есть риск закопаться в «модной шелухе».
Что стоит включить в оценочный комплекс:
-интервью (проводит не HR и не тренер, а заказчик. Т.е. руководитель)
-оценка реальных показателей работы кандидата на текущей позиции (чтобы отсеять «болтунов»)
-кейсы по типовым ситуациям на должности (принятие решений по задачам, варианты решения проблем, расчет и обоснование бюджета, составление плана, распределение графика и т.д.). Только реалистичные, иначе оценивать будете не навыки кандидата, а его фантазию.
-тестирование по обязательным специальным знаниям (навыки работы в программах, знание спец.терминологии, знание этапов отработки задач, знание закона, владение характеристиками продукта, знание утвержденных методик по задачам, знание структуры подразделения и т.д.). От психологических тестирований лучше воздержитесь, почему- расскажем отдельно)
-характеристика от текущего руководителя (именно он даст больше всего информации о том, каков потенциал кандидата и чего от него ждать)
-анализ нарушений регламентов и качества взаимодействия с другими подразделениями (по информации от смежных подразделений)
3. Определяем пороги прохождения оценки.
Т.е. устанавливаем, какой уровень по каждому критерию считаем минимально допустимым, вес критериев, какие компетенции готовы «подтянуть» в процессе работы, «стоп-факторы».
4. Заявленных кандидатов на карьерный рост измеряем нашей «линейкой».
Прошел комплексное «испытание»- добро пожаловать на новую должность. Даже если ты за два года не был ни на одном «интенсиве» и не участвовал ни в одном «скилл-вебинаре». Не прошел- ну иди и развивайся дальше. Вот тогда обучение, конечно, реально потребуется.
Встречал я и возражения, типа: «такой подход обесценивает корпоративное обучение. Постепенно даже те, кому оно действительно нужно, будут его игнорить».
Вот тут огорчу: люди будут игнорить обучение именно в том случае, когда оно не связано с жизнью, а нужно для процедуры. Если же обучение помогает получить реально полезные в работе навыки- тогда и опасаться нечего. Проверено.
Когда схема «карьера только после обучения» используется буквально, то мы рискуем столкнуться с рисками:
- упустить кандидатов с потенциалом
- допустить к делу «прилежных тупиц» (помните таких в школе?)
-сделать обучение не инструментом развития, а бюрократической шестеренкой.
-обесценить «вертикальные лифты» в компании. А если «постараться»- то и сломать их совсем.
Всем здравомыслия!)))