на свете. Они уверены в себе, поскольку у них эксклюзивная миссия.
Хотя новая должность в итоге стала интересным приключением, сначала Дайана растерялась и не могла контролировать ситуацию. В первый день на работе она увидела, что из ста человек в здании всего две женщины, включая ее. На тот момент женщины составляли всего 2% в 82-м подразделении. Дайана работала в так называемом аквариуме, бывшем доме офицеров, где вся задняя стена была из стекла; ее кабинет находился рядом с огромным окном от пола до потолка. Подняв голову вверх, из любой точки двора можно было увидеть, как Дайана сидит на самом видном месте, в центре учреждения.
Первые несколько лет в армии я полагала, что значу столько же, сколько и остальные. Так мне казалось до второй работы — там стало ясно, что с женщинами обходятся плохо. Второе назначение у офицера, как правило, является определяющим. По нему ясно, как повернется ваша карьера, куда вы попадете и какие возможности вам откроются. В этот момент офицеров отбирают для командования. Фактически вас всё время экзаменуют.
Именно на второй работе мне стало ясно: для всех вы в первую очередь женщина, а потом уже солдат, и за всё, что вы делаете, отвечает весь ваш пол. Я почувствовала непосильную ношу: если я проиграю в этой борьбе, мой проигрыш повлияет на многих других.
Я решила, что важно хорошо знать ремесло и изучить процесс работы во всех подробностях, но недооценила значение отношений. Я не смогла заранее проработать отношения и выяснить, как общаться с ключевыми влиятельными лицами; они могли бы подсказать мне, как компенсировать отсутствие опыта работы в тех конкретных проектах, за которые я отвечаю.
Однажды Дайана, придя на работу, никого там не обнаружила. В здании было пусто. Она сосредоточилась на большом проекте и работала сама по себе, время от времени отправляя начальнику отчеты. В тот судьбоносный день начались большие учения, и все уехали на две недели. Ее не включили в план, ее даже в общих списках не было. Дайана не знала ни о чем.
Я просто пришла на работу, а там никого. Пусто. Моего начальника нет. Нашего старшего сержанта нет. Моего коллеги по отделению нет. Ни одного сержанта нет. Обо мне просто забыли. Тут зазвонил телефон — это был начальник моего начальника, который также являлся моим главным аттестующим.
Когда наступает время оценки работы за год, важно только мнение главного аттестующего. Начальник должен вас лоббировать, отвечать за вас и удостовериться, что главный аттестующий знает о вашем вкладе в общее дело, сказала мне Дайана.
Главный аттестующий Дайаны сообщил, что произошел опасный инцидент, и назвал шесть человек из подразделения, которые должны ему помочь. Потом он перечислял сотрудников всё ниже по статусу, пока не дошел до секретаря. Дайана сказала, что все уехали на учения, осталась только она и что она готова помочь. После минутной паузы он произнес: «М-да. Они забрали всех серьезных людей, не так ли?»
Это было второе столкновение Дайаны с человеком, которому через полгода предстояло определить ее судьбу, и она поняла, что в его глазах у нее нет никакой ценности.
Я была запасной девочкой из группы поддержки, очевидно же. Для меня это — тревожный сигнал.
Дайана решила побеседовать с начальником, чтобы прояснить ситуацию. В ходе разговора он заметил, что она слишком сосредоточилась на своем проекте, а нужны связи с другими, чтобы утвердиться в подразделении и влиять на принятие решений. Она попросила начальника посодействовать в этом, а также вовлекать ее в другие проекты и держать в курсе важных встреч. С его помощью ей удалось не только улучшить отношения с коллегами, но и осознать истину: когда вы меняете место работы, вам нужно сосредотачиваться на тех, кто способен помочь вам заполнить пробелы, — а не просто погрузиться с головой в работу и пытаться всему научиться самостоятельно.
Воспользуйтесь тревожными сигналами
Тревожные сигналы и информацию, которую мы получаем из них, исследуют психологи из Университета штата Огайо. Они создали специальную игру, а затем отслеживали внешние аспекты поведения — например, расширение зрачков — в те моменты, когда испытуемые начинали играть против соперников. Одни игроки старались следить за соперниками и угадывать, каким будет их следующий шаг; другие — быстро реагировать на новую информацию, которая появлялась на экране компьютера во время игры. Психологи обнаружили, что у игроков, следивших за соперниками, несильно изменялись физические показатели во время игры; напротив, у игроков, реагировавших на новую информацию, значительно расширялись зрачки (как при тревожных сигналах), когда информация появлялась на экране их компьютеров и давала толчок к следующему ходу; после того как игрок переходил к дальнейшему действию, состояние зрачков возвращалось к нормальному. Ян Крайбич, один из авторов исследования, младший научный сотрудник Центра психологии и экономики, заключил: лучше сначала обдумать решение проблемы, нежели тратить время, обращая внимание на то, что делает соперник или соседний игрок18.
Вот какой вывод я сделала: мы используем тревожный сигнал, чтобы заглянуть внутрь себя. Мы можем принимать верные решения в жизни, только если понимаем, что мы чувствуем и ощущаем инстинктивно в тех ситуациях, где возникает тревога.
Три шага, которые помогут вам ориентироваться с помощью прозрений
Шаг первый: избегайте скоропалительных решений и дайте себе время, чтобы оценить ситуацию. (На моем языке: «Это и правда произошло?!»)
Шаг второй: осознайте, что тревожный сигнал заслуживает внимания, его нельзя отмести. (На моем языке: «Я не сошла с ума».)
Шаг третий: подумайте, какие факторы окружают тревожный сигнал, чтобы определить, как лучше на него среагировать. (На моем языке: «Произошло вот что; сейчас важнее всего сделать следующий шаг».)
Мой тревожный сигнал
Несколько неприятных разговоров с одним из руководителей корпорации, в которой я строила карьеру, — и я уже была готова хлопнуть дверью и уйти навсегда… но взяла тайм-аут. Я осознавала, что мне некомфортно и это больше нельзя игнорировать. Я проанализировала случаи, когда чувствовала такой же комок в горле и тяжесть на сердце. Но я хотела принять умное решение для карьеры и жизни. Я не могла определить, что больше меня фрустрирует в этой организации — ее культура, руководство или системы, — когда размышляла о своем будущем в ней. Некоторое время ушло на оценку и анализ ситуации, и я осознала, что именно совокупный итог нескольких разных ситуаций привел к последнему тревожному сигналу.
Двумя месяцами ранее меня попросили разработать и провести двухдневный тренинг по кистозному фиброзу. Эта болезнь убила двух членов моей семьи в возрасте до 35 лет. Меня выбрали специально, чтобы задействовать мой личный опыт и мнение во благо пациентов и коллег, которые работают над лекарством от нее? Нет, просто совпадение; тем не менее я подошла к руководителям и предложила провести открытый диалог, включить в обсуждение рассказы тех, кто столкнулся с этой болезнью. К несчастью, мне было велено придерживаться «научного подхода» и не использовать личный опыт. У меня была задача «провести мероприятие, а не вдохновить коллег».
Вы когда-нибудь ощущали, что ваша личная история сильно расходится с тем, какое она оказывает влияние на работу вашей компании или предоставляемые ею услуги? Конечно, я почувствовала это, потому что моя семья боролась с болезнью, не имея ресурсов и знаний, и я могла привлечь свой опыт, чтобы помочь удовлетворить нужды наших пациентов и их семей.
Позже был случай, когда мне внушили чувство вины за нежелание посетить встречу руководителей, назначенную во Флориде прямо перед выпуском нового продукта в Нью-Йорке. Важность последнего было трудно переоценить, но я убедила себя, что коллеги-мужчины, наверное, ценят мое мнение, раз подняли такой шум из-за моего отсутствия. До сих пор слышу своего «внутреннего ребенка»: «Я нужна им!» Короче, я купила билет и отправилась на юг, полная идей и фактов, — чтобы через полчаса осознать, какова моя подлинная роль на этом мероприятии: «О, Джоанна всё-таки приехала. Ты не могла бы сделать флип-чарт и записать основные выводы нашей встречи?»
Это всё, чего от меня ожидали, хотя я была третьим по значимости человеком в зале. Мой начальник отозвал меня в коридор и косвенно извинился, предложив обсудить мои карьерные интересы по возвращении в Нью-Йорк.
В тот момент я позволила себе заглотить приманку, которая переключила моё внимание и отвлекла от испытываемого недовольства; осознала я это, только беседуя с Нилой Монтгомери, генеральным директором компании Crate and Barrel, когда брала у нее интервью для журнала Forbes Women. Нила рассказала мне, в какой момент она приняла решение стоять на своем.
Когда мне было 27 лет, я пришла на свой первый совет директоров. Я была отлично подготовлена и полна оптимизма, но это был ужасный опыт. Мягко говоря, коллеги были неконструктивны. И вот я выхожу из зала, полного мужчин, и говорю: «С меня хватит. Больше никогда и никто не будет так разговаривать со мной. Я не желаю быть такой, как люди в этой комнате».
Генеральный директор вышел из зала заседаний и извинился. Он сказал мне: «Если вы просто разозлитесь или уволитесь от обиды, ничего не изменится. Ваша работа — переломить ситуацию и оказаться в этом зале. Вы можете остаться и бороться за перемены внутри компании».