На собеседовании не редко мы стараемся заманить сотрудников в свою компанию. Рассказываем, какая у нас потрясающая компания, прекрасные деньги, чудесные бонусы, соцпакет. При таком подходе мы попадаем в ловушку.
Казалось бы, мы соблазняем нужного человека, получаем от него согласие на работу с нами. Все кажется логичным. На самом деле, чтобы получить надежную команду, с которой вы будете развивать свой собственный бизнес, действовать нужно прямо противоположным образом.
На собеседовании нужно почти пугать сложными задачами. И при дальнейшей работе нужно мотивировать не плюшками, не вкусностями, не бонусами, не шариками, а вызовом. Самая сильная мотивация сотрудников для бизнеса, который хочет развиваться — это мотивация на вызов развития.
От сотрудника нам необходимо не только желание выполнять свою работу, но и мотивация развивать проект. Он должен не только хотеть сделать конкретный перечень задач, но и хотеть выполнять дополнительные задачи по развитию. А они будут возникать, потому что мы решим изменить систему хранения на складе, открыть новый склад или захотим сменить систему учёта.
Если человеку интересно развитие компании, вы приобретете по-настоящему мотивированного сотрудника, который будет в унисон с вами заниматься задачами бизнеса.
Если человеку интересно в первую очередь узнать о зарплате и соцпакете, этот человек скорее всего ищет, где пристегнуться. И пусть он великолепный, специалист. без мотива развития он все равно не будет вкладываться в ваш бизнес. Поэтому очень опасно соблазнять людей всякими массажными креслами в коридорах, уникальными соцпакетами, чудесными, дорогими праздниками. Подробнее о системах оплаты труда я расскажу в отдельной статье.
Мы все время должны находится в переговорной позиции: «У меня есть сложная очень задача и не факт, что ты с ней справишься. А тебе это было бы интересно?»
Не в позиции: «смотри какие у меня бонусы есть, деньги, соцпакет. Я тебе дам все, что угодно. Только работай у меня. Умоляю.!»
«Мы уже многое сделали и ты отличный профессионал, но у меня есть задача, с которой ты не факт, что справишься» — это мотивация на вызов развития.
Да, кого-то она не привлечет. Но такой подход создаст ядро вашей компании, привлечет людей, которые дойдут с вами до вершин.
Эти люди не рассматривают даже предложения, когда им звонят с хэдхантера, даже не узнают зарплаты. Они работают не за деньги, уж тем более не за соцпакеты. Им важна возможность постоянно расти в своих собственных глазах. Помимо задач вызова, их мотивируют отраслевые выставки, где можно получить премии за проекты, например, в области логистики, бухгалтерского учета, hr. Им приятно создавать нечто крутое, невозможное.
Поэтому, когда мы говорим о мотивации, наша задача научится создавать новые вызовы. Нужно настолько хорошо работать со стратегией, будущим, новыми технологиями, чтобы сотрудник мог постоянно видеть новые горизонты, находится на расстоянии вытянутой руки от нового уровня. Он его видит, чувствует, приближается и вот-вот достигнет. Это состояние игрового потока.
В Юлмарте всем на собеседовании всегда говорила: «вы идете в развивающуюся компанию? Имейте ввиду: мы ищем людей, не тех, кто хочет пристегнуться в удобном кресле взлетающей ракеты, а тех кто будет с веслами в этой ракете грести, а значит – скорость, с которой сейчас развивается наш бизнес, та скорость с которой должны меняться и вы, потому что бизнес состоит из кусочков-клеточек сотрудников. Значит, вы каждый год должны не узнавать себя, смотреть на себя в зеркало и удивляться: «В прошлом году я был вообще другой — круто!».
Безусловно, не для каждого человека развитие будет мотивом к действиям. Но сейчас проведено много научных исследований, которые доказывают: человека, даже не склонного к саморазвитию, легко цепляют элементы игрового усложнения — непростые, но доступные по силе задачи.
Наша задача, решая вопрос мотивации персонала, сделать так, чтобы у сотрудников возникло желание развивать компанию и расти вместе с компанией.
Каждый сотрудник может придумать, как улучшить свой рабочий процесс.
Уборщицу Королева спросили: «а что вы здесь делаете». Она ответила: «как что? ракеты строим.» Такой сотрудник на своем месте не просто выполняет одну операцию, а постоянно думает, как ее сделать лучше. Например, предложит, как удобнее поставить кофемашину, принтер для увеличения скорости операций. Возможно, такие люди не сделают головокружительной карьеры, но сформируют атмосферу вклада в общее дело, которая пронизывает всю компанию. Сначала это могут быть небольшие изменения, но если внедрено проектное управление, то им дано специальное место где это происходит.
Как это работает дальше? Придумал сотрудник более серьёзную идею — передал руководителю или в отдел по переработке инициативы сотрудников (если такой есть). Если идея оценена по достоинству, ему помогут обучиться проектному управлению, сделать проектную заявку, собрать команду., в идеале его будет курировать проектный офис или просто родной руководитель поможет. Благодаря такой корпоративной культуре компания экономит огромные деньги. Потому что растущие внутри сотрудники не стоят так радикально, как купленные на рынке специалисты.
Вырастить директора магазина — это прибавить ему +30% зарплаты. Взять с рынка будет в 2-3 раза дороже стоить. Более того, могут возникнуть сложности с интеграцией. Зачастую люди, которые выросли в другой среде, попросту не приживаются в коллективе. Все это называют закрытой кадровой политикой. И она начинается с самого первого собеседования.
Нам нужно заключать контракт на этот вызов с первого контакта с сотрудником: в 2 словах говорим о компании, вакансии, делаем акцент, что нам важно, чтобы сотрудник постоянно искал возможность совершенствовать процесс, которым он занимается, привносил новые идеи. Из них формируются новые проекты, в которых можно участвовать. И плох тот солдат, который не хочет стать генералом.