В бизнесе доверие рассматривают как аванс в отношениях: доверяйте сотруднику, пока он не нарушил ваше доверие, верьте в людей, пока они не доказали, что недостойны этого. Главное не игнорировать факты нарушения доверия. Это называют разумным, или обоснованным, доверием. Речь не о слепом и бездумном доверии, а об инвестировании.
Понять текущий уровень доверия и необходимый баланс помогают деловые игры. Для примера посмотрите наши кейсы по бизнес-играм «Хьюстон, у нас проблемы» и «Рио-Гранде».
Доверие важно контролировать. Что мы теряем при безграничном, доверии? Риски высокого доверия довольно серьезны, один из самых разрушающих – потеря самокритичности. Глупо не сомневаться в том, что компания способна только расти, что босс непогрешим, что кому-то одному можно беспредельно доверять. История показывает, что нет ни одной компании, которая бы только росла и ни разу бы не сталкивалась с трудностями. К тому же доверия заслуживают не только сильные, наоборот, один из элементов доверия – способность признавать слабости.
Теряем мы и от недостатка доверия. Примеров – огромное количество. Отсутствие доверия приводит к затруднениям в договоренностях. Там, где нет доверия, пишут многостраничные договоры, бесконечно затягивают процедуры согласования, тогда при высоком доверии заключают сделки быстро и легко, экономя время. Письменные согласования вместо звонка или личного разговора – явный признак недостатка доверия.
При недостатке доверия и при негативе в процессе согласования – намного эффективнее личная встреча. Она способна сформировать живое доверие, что часто бывает выгоднее для бизнеса, чем бесконечная переписка, в которой негатив только накапливается.
Способность восстанавливать живое доверие в сегодняшнем бизнесе трудно переоценить.
Микроменеджмент – тоже проявление недоверия. Когда руководитель требует от подчиненного ставить его в копию при любой деловой переписке – он не доверяет ему, да и самому себе. Положительного в этом нет ничего. Он все равно не успевает прочесть все письма, а выхваченное из контекста одно из писем может дать ему искаженную картину реальности. Как результат – расстроенные отношения с подчиненными, ненужная паника в компании, стресс и хаос. Иногда руководители выстраивают ситуации тотального контроля, не преследуя конкретной цели: чаще всего это происходит просто от неумения управлять по-другому и от недоверия к собственной эффективности.
Камеры наблюдения в офисе – безусловно, проявление недоверия, но это еще и ситуация, ведущая к снижению доверия.
Избыточный контроль, избыток процедур и стремление покрыть процедурами все – это всегда показатель низкого доверия в организации.
Как развивать и укреплять доверие в бизнесе
Все начинается с доверия к самому себе. Это базовый и стартовый уровень развития доверия в организации. Нет доверия к окружающим, если внутри себя нет того, во что мы верим и в чем сами себе доверяем.
Доверие к самому себе достигается тремя шагами:
1 - Тренировка своей способности прислушиваться к внутреннему голосу.
2 – Формулировка своих внутренних аргументов словами.
3 - Поступки на основе собственных ощущений и догадок, сформулированных словами.
Важно понимать, что внутренние знаки и предупреждения базируются на внутренних ценностях и убеждениях. Мы подсознательно сверяем с нашей системой ценностей возможности и выпадающие нам шансы.
После доверия самому себе можно переходить на следующий уровень развития доверия – это доверие на уровне отношений.
Третий уровень развития доверия – на уровне корпоративной культуры. Еще выше – доверие на уровне бренда и доверие на уровне общества. Об этом – в следующем материале.
Недоверие в отношениях вызывают такие факторы:
- Высокомерие.
- Пренебрежение.
- Обесценивание.
- Ситуации двойных стандартов.
Факторы доверия:
- Атмосфера определенности.
- Извинения, особенно если извиняется лидер.
- Ситуация прозрачности.
- Умение взаимодействовать, создавать что-то командно.
В команде всегда доверие выше. Люди нас часто раздражают, пусть даже не все, а определенные личности. Возможно, такие люди даже работают рядом с нами. Первое желание – отстроится, работать самостоятельно и не зависеть от других. Однако именно совместная работа способна создать доверительные отношения и лучше увидеть друг друга. Раздражение может раствориться, если вы лучше узнаете коллег, а они вас. Для бизнеса это огромный плюс, поскольку командная работа всегда дает более высокий результат.
Серьезную роль в этом процессе играет руководитель: показывая основания для доверия к одним, он создает основу для повышения доверия и к другим.
Кстати, исследования показывают, что доверие и недоверие – это не совсем противоположные явления. Доверие вызывают одни факторы, а недоверие – совершенно другие, не противоположные первым. Это значит, что работа над увеличением доверия не станет автоматически и работой по снижению недоверия. Это два разных процесса, и каждому важно уделять внимание.
Чтобы снизить недоверие, необходимо присматриваться к ценностям других людей и подсвечивать их. Расскажите, какой вклад внес каждый член команды в важное дело, какими положительными и важными качествами обладает тот или иной сотрудник, какие незаметные на первый взгляд бонусы он привносит в общий результат.
Когда руководитель показывает коллективу ценность отдельных сотрудников, это снижает у коллег уровень недоверия и к этим сотрудникам, и к руководителю.
Доверие и уважение идут рядом. Уважение – это право другого человека высказать свою точку зрения, честно признавая, что позиции могут отличаться. Навык коммуникации при разных точках зрения и с сохранением взаимного уважения – фактор развития доверия в компании.
Доверие при этом – наличие общих интересов и уверенность в том, что общие интересы есть. При общих интересах вред тому, кто рядом, это вред и самому себе.
Роль руководителя
Часто способствует развитию доверия, и наоборот, блокирует уважение и доверие в компании один и тот же фактор – роль и позиция первого лица компании. Руководитель очень часто оказывается ролевой моделью доверия или недоверия.
Некоторые руководители не склонны слышать других, все в компании начинается и заканчивается ими, любое другое мнение подавляется. У такой компании мало шансов развить доверие между сотрудниками. Зато зная причину блокирования доверия, можно совершенствоваться и работать над корпоративной культурой.
От руководителя во многом зависит корпоративная культура, например, он при желании может внедрить культуру высказывать в компании свое мнение. В быстро меняющемся мире это единственный способ выжить и удержать позиции. Для успеха же необходима крепкая команда с высоким уровнем доверия, высокой мотивацией и развитым критическим и креативным мышлением.