Ради воплощения моей мечты я пахал с раннего утра до позднего вечера.

Когда я открыл первый отель Ritz-Carlton в Атланте, у меня было представление, каким он должен стать. Ради воплощения моей мечты я пахал с раннего утра до позднего вечера. Бывали дни, когда я приходил домой вечером, обедал с женой и дочками, а затем возвращался в отель и работал до десяти вечера, а иногда и до полуночи. Я совсем себя загнал – доходило то того, что я просыпался в три-четыре часа утра и обдумывал очередную задачу, которая не давала мне покоя. Вскоре мы открыли еще один отель в Атланте. Я продолжал так же упорно трудиться, вникая в каждую деталь. Но третий отель сети нам предстояло открыть уже в Калифорнии. Как сделать и его успешным? Я уже не мог полагаться на личный контроль. Как я мог узнать о реальном положении дел в отеле, расположенном на расстоянии двух тысяч миль к западу? Пришлось ввести оценочные критерии. Рассчитывать на везение не приходится Рассчитывать, что повезет, – это не стратегия, как и «надеяться на лучшее». Мы все любим моменты, когда нам вдруг улыбается удача, попутный ветер дует в спину, подталкивая вперед. Но мы помним, что такие вещи непредсказуемы. Руководить приходится не только тогда, когда все идет гладко, но и в трудные времена. Любой элемент, важный для функционирования компании, требует оценки. В десятой главе я упомянул об отеле в Нью-Йорке, в котором и гости, и сотрудники были недовольны уровнем сервиса и условиями работы, и как за два года ситуация значительно улучшилась. Как нам это удалось? Я переехал жить в отель на три месяца, а домой к семье возвращался на выходные. При моем первом появлении консьерж, к стойке которого я подошел, даже не оторвал взгляд от экрана компьютера. Электронные письма для него были важнее посетителей. Я подумал: лучше совсем без стойки консьержа, чем с консьержем, игнорирующим гостей, подошедших задать вопрос. Я обнаружил, что руководство отеля не поддерживает ежедневное взаимодействие с персоналом, никаких летучек в начале рабочих смен не проводится. Сотрудники давно забыли, что главная их обязанность – обслуживать гостей. Они были слишком заняты, я бы даже сказал – заняты в «нью-йоркском» стиле. Я начал проводить встречи со швейцарами, носильщиками, горничными. Беседовал с главой каждой службы: от службы доставки еды до закупок. Однажды я спросил заведующего уборкой номеров: – Как бы вы оценили работу вашей службы по шкале от одного до десяти? Он секунду подумал и уверенно ответил