Фургоны от поставщика едут прямо в магазины, а затем груз – туалетную бумагу и полотенца – два магазина делят между собой.

МакКлелланд вспоминает, что они позвонили в Proctor&Gamble и Kimberly-Clark и попросили прислать трейлеры с туалетной бумагой и бумажными полотенцами прямо в магазины. «Один магазин брал себе половину содержимого кузова, – вспоминает МакКлелланд, – а следующий забирал оставшийся груз. Так мы миновали склад и ускорили доставку в магазины. Система стала мобильнее. Фургоны от поставщика едут прямо в магазины, а затем груз – туалетную бумагу и полотенца – два магазина делят между собой». «Я позвонил в компанию Frito Lay и попросил прислать мне их чипсы, причем разные марки: Doritos, Fritos, Lays, – продолжает МакКлелланд, – я предупредил, что мне не нужны Funyons и Munchos. Только самые популярные марки. Я пообещал, что возьму все, что они пришлют, только чтобы доставили поскорее». В компании царила такая атмосфера, что работники сети в других районах вызвались помогать на добровольных началах. Они проводили на работе по 18 часов, приводя магазины в порядок, заполняя полки товаром, а потом ложились вздремнуть на какой-нибудь кушетке до восхода солнца. Через пять дней МакКлелланд доложил: «Продажи упали всего на 4 процента по сравнению с прошлым годом. И это притом, что в отдельные дни некоторые магазины были закрыты. Ладно, пусть пока так. Но к концу недели у меня продажи вырастут по сравнению с прошлым годом. Хотя, честно говоря, они меня волнуют меньше всего». «Я снимался в рекламе компании в Хьюстоне, так что меня здесь знают в лицо. Когда я недавно заглянул в магазин, покупатели бросились ко мне, стали обнимать и благодарить за не прекращенную работу. Ведь Kroger через дорогу и соседний Walmart были заперты. Одна женщина подошла ко мне и разрыдалась. Затем обняла и поблагодарила»[4]. Вот наглядный пример, когда руководитель и его компания не искали предлоги, а сконцентрировались на обслуживании клиентов. Решение номер три: не позволяйте ничему заслонять ваше видение компании Я не позволю, чтобы рост организации и сложность ее структуры заслонили мое видение компании. По мере роста организации ее структура усложняется, открываются новые подразделения, растет штат сотрудников. В такой ситуации легко пренебречь общей концепцией развития. Однажды случается неприятность, менеджеры сразу придумывают правило, как предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем. На следующий месяц снова что-то случается, и появляется новое правило. Вскоре перечень инструкций разрастается до 400 страниц. Это называется бюрократией. Люди боятся нарушить правила и установки.