Мы давно уже поняли, что одним из главных инструментов нашей работы является согласование интересов сторон. И этом согласовании крайне важен механизм принятия решений. Если мы в акционерском кругу или группе топ-менеджеров будем искать консенсус, то потратим слишком много времени на нахождение решения любого вопроса.
Поэтому мы считаем целесообразной следующую технологию работы по согласованию интересов:
- Участники заявляют свои исходные позиции
- Следуют вопросы с каждой из сторон на понимание и уточнение взглядов
- Участники так или иначе корректируют первичные позиции с учетом обсуждения/диалога
- Составляем список согласий сторон
- Составляем список разногласий сторон. Они и есть предмет дальнейшей работы. Как правило, разногласия составляют не более 10-15% вопросов.
- Выясняем, насколько принципиальны эти разногласия. Если они носят технический или операционный характер, то предлагаем участникам начать действовать в соответствии с 80% согласованных тем.
- Если же разногласия носят характер стратегический, то приходится продолжать поиск стратегического решения до тех пор, пока чаша весов не склонится в какую-то сторону.
Так, например, в большом холдинге долго обсуждалась тема закрытия убыточного предприятия. Взвешивали разные плюсы и минусы, были сторонники разных решений. Казалось бы, все стали склоняться к закрытию предприятия. Однако генеральный директор единолично принял решение о продолжении его работы. Причина — приоритет развития национальной экономики, с которым не могли не согласиться все участники дискуссии.
Другой пример — из области партнерских отношений. Два учредителя торговой компании, планируя инвестиции на финансовый год, оказались «по разные стороны баррикад». Один стоял на том, что надо сфокусироваться на получении прибыли и не вкладываться в новые проекты. Другой хотел основную часть прибыли пустить на развитие бизнеса.
Понятно, что наши партнеры стояли прямо на противоположных позициях, и нам предстояло каким-то образом обеспечить ту самую «конвергенцию», которая позволила бы принять устраивающее всех решение. В ходе долгих переговоров был найден вариант, который устроил обоих участников. Была определена доля прибыли, которую учредители все же были готовы выделить на развитие. Далее договорились о том, что защита инвестпроектов позволит отсечь те из них, которые претендовали на слишком большую часть этого «пирога».
А по результатам защиты стала видна тема, значимость которых для совместного бизнеса была очевидной для обеих сторон — внедрение складской автоматизированной системы.
Таким образом, на этих примерах мы показали, что сближение (конвергенция) позиций — гораздо более действенный механизм, чем поиск единогласия по разным вопросам. Сводить позиции надо аккуратно, и здесь хороша позиция «третьего», которую консультанты и держат. И хороший результат в такой работе — получение лучшего решения из разных исходных позиций участников, к которому они сами и приходят.