Книга о работе менеджмента в компании TOYOTA, демонстрирующая эффект от грамотно систематизированной деятельности всех участников производства.
Первый шаг к совершенствованию - это Стандартизация.
Там, где нет норм, не может быть и улучшения.
Стандартные операции дают множество преимуществ. Рабочим они помогают повышать производительность труда, мастерам - управлять процессами, а группы улучшений могут взять их за основу.
Интересные инструменты и техники, которые беру себе на вооружение:
1. Сокращай все виды потерь на производстве (первый шаг к повышению эффективности - научить всех сотрудников обнаруживать данные потери):
- потери, связанные с перепроизводством
- потери, связанные с ожиданием
- потери, связанные с транспортировкой
- потери, связанные с самой обработкой
- потери, связанные с ненужными запасами
- потери, связанные с ненужными движениями
- потери, связанные с производством дефектной продукции
2. Переходи от Улучшения работы к Улучшению оборудования. В TOYOTA убеждены, что прежде чем перейти к этапу улучшения оборудования (ИТ), нужно полностью завершить этап совершенствования системы в работе. Хорошо продуманные и реализованные меры по улучшению работы могут дать не меньший эффект, чем автоматизация станков. В таком случае тратить деньги на оборудование означает выбрасывать их на ветер.
3. Основные Цели в TOYOTA
- Снижение затрат (все принимаемые меры и и реализуемые с помощью них идеи в конечном счете должны приводить к снижению затрат)
- Эффективное использование Оборудования, Персонала, Сырья и Материалов (выравнивание дисбаланса загрузки подразделений и отдельных работников, с целью снижения трудозатрат)
- Выравнивание нагрузки производства (настройка на пиковые уровни) Процесс в котором меньше работы, может прийти на помощь тем, у кого работы слишком много (аналог гибкого командообразования - озеро ресурсов)
- Выполнять работу с минимальным числом людей
- Получение деталей (продукции) по принципу "Точно вовремя" (получать то, что требуется, когда требуется и сколько требуется)
Инсайд!!! Если не спрашивают Ваш продукт дальше по конвейеру - это считается перепроизводством. Когда следующему процессу понадобиться эта продукция, он сам за ней придет, но только тогда, когда он ему действительно понадобиться. Предыдущий процесс выпускает именно то количество которое изъято (БК, МТР...)
4. Автоматизация
- Приступая к автоматизации, нужно сначала придумать как они смогут обнаруживать дефекты, аномалии в производстве и останавливать его, а уж потом разрабатывать автоматическое производство продукта.
5. Превратите свое рабочее место в Витрину, рассмотреть которую можно с одного взгляда (ВУЭ, Дашборд). С точки зрения качества это означает сделать так, чтобы дефекты сразу бросались в глаза. С точки зрения количества это означает сделать так, чтобы сразу же очевидными стали перевыполнение и недовыполнение. Когда Вы это сделаете, проблемы будут обнаруживаться немедленно и каждый сможет предложить какие-то улучшения.
6. Основные правила системы КАНБАН
- Не отправляйте дефектную продукцию в следующий процесс
- Следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно
- Производите ровно столько, сколько забрали
- Выравнивайте нагрузку производства
- Стабилизируйте и рационализируйте процесс
7. Все меры по улучшению можно условно разделить на две категории
- Улучшение системы работы
- Совершенствование оборудования
8. Основные задачи Мастера\Менеджера
- Наблюдать за производством на участке (определять брак и потери)
- Управлять, обучать, направлять и контролировать подчиненных
- Иметь широкий кругозор и принимать решения, выгодные для всей компании
Если мастер все время находится в цехе, то он ничем не отличается от простого рабочего. Он не сумеет выполнять такие важные функции, как управление, проведение преобразований и обеспечение обучения и подготовки рабочих.
Снижение трудозатрат - одна из основных задач Мастера.
Менеджмент начинается на рабочем месте.
Цитаты:
1. "Делать деньги" - значит "покупать дешево, а продавать дорого".
2. Прибыль = Отпускная цена - Затраты. ( Если в TOYOTA хотят получить прибыль, единственное, что им остается, это минимизировать затраты).
3. Не путайте ценность с ценой. Потребитель покупает товар, потому что он имеет для него определенную ценность. Затраты увеличились и поэтому вы подняли свою цену? Что может быть проще, но только это не выход. Если Вы поднимите цену, а ценность останется той же, то Вы быстро потеряете своего потребителя.
4. Эффективно используя Оборудование, Персонал, Сырье и Материалы, Вы можете добиться существенного снижения затрат.
5. Ходить с места на место еще не значит работать. Работать- значит двигать процесс вперед и выполнять поставленное задание. Работа - это очень Мало потерь и только высокий КПД. Менеджеры и Мастера должны стараться превратить напрасное движение в работу.
6. Производительность = Выход продукции / Число рабочих. (Когда выход нужно оставить прежним или снизить, не пытайтесь повысить вашу эффективность, производя больше продукции. Не занимайтесь повышением эффективности только для вида. Как бы ни было трудно, поставьте себе задачу повысить эффективность за счет сокращения трудозатрат.
7. Если процесс не нуждается даже в одной резервной единице, то нулевой запас должен стать нормой.
8. Менеджмент должен отказаться от установления производственных планов для всех процессов (продуктовой команды) или от той системы, при которой предыдущий процесс доставляет свою продукцию последующему. Эта система не позволяет понять, сколько ж
деталей (МТР) действительно нужно последующему процессу, и на предыдущем может возникнуть перепроизводство.
9. Компании не хотят заниматься проблемой дисбаланса. Почему-то для них производительность - это показатель работы отдельного рабочего.
10. Плохо, когда автоматизация становится самоцелью, проводится без учета достигнутого на конкретном участке улучшения работы.
11. Улучшить работу - значит найти наилучший способ делать вещи на существующем оборудовании. Это не значит установить новое оборудование. Это значит переосмыслить свой метод работы.
12. Цель снижения трудозатрат всегда должно быть уменьшение числа рабочих.
13. Число выпускаемых машин никак не зависело от количества занятых в производстве. Например, сколько бы машин ни производилось, определенный станок всегда обслуживался тремя рабочими.
14. Проверка, проводимая инспекторами, не добавляет добавленной ценности. Поэтому обеспечение качества должны гарантировать те, кто работает на производстве. (Что подумают Ваши покупатели, если Вы скажете им, что "эта продукция такая дорогая, потому что ее десять раз проверяли"? Работа которая не увеличивает добавленной ценности, никому не нужна.
Инспектор должен быть участником процесса, чтобы проанализировать причины появления дефектов, попытаться их исправить и положить этой практике конец.
15. Выполняемые на производстве операции надо упрощать. Чем они проще, тем легче ими управлять и выявлять ненормальности.
Факты/термины:
1. В TOYOTA есть поговорка: "Истинные затраты - не сама слива, а ее косточка". Большинство управляющих грешат тем, что любят превращать эту сливу в огромный грейпфрут. Затем они срезают неровности на кожуре и называют это сокращением затрат. Куда может завести их эта порочная практика?
2. Японцы не любят, когда им нечего делать на работе.
3. Коэффициент готовности - способность станка заработать, когда потребуется. В таком случае идеальный коэффициент равен 100%.
4. Канбан - бирка или карточка с надписью; так же называется система использования стандартных конвейеров, к каждому из которых прикреплена карточка с указанием, что и когда производить.
5. На любом заводе большинство несчастных случаев происходит из-за движений вызванных потерями, нецелесообразностью и неравномерностью. Говоря коротко, рабочих заставляют делать что-то ненужное или очень трудное. Поэтому они совершают бесполезные движения и в результате получают травмы.
По-японски "травма" - это КЕГА. "Даже для меня (ГА) это кажется странным (КЕ)"