Некогда успешные форматы торговли сейчас трещат по швам и от проблем своих форматов не застрахована ни одна компания, ни ИКЕА, ни ZARA, ни Walmart, везде есть свои бреши, которые могут стать губительными для бизнеса или которые нужно срочно латать.
Все вызовы, с которыми встречается сейчас ритейл, мы разберём на New retail Forum в Сколково 9-10 сентября в спецпотоке «Магазин 4.0 – новый ритейл».
Как боксёру важно не пропустить решающий удар, чтобы не улететь в нокдаун (англ. knock-down — сокрушающий удар), так и ритейлеру важно не упускать важных ударов.
Формат в ритейле играет решающее значение. Он определяет многое от месторасположения до устройства магазина. Давайте посмотрим на д суперуспешные форматы, что их может сокрушить или подпортить жизнь.
ИКЕА.
Многие искренне любят ИКЕЮ и с радостью отправляются в их магазины плутать по великолепно устроенному залу. Мерчандайзинг (презентация товара), который там, наверное, можно назвать образцовым по многим причинам делает этот магазин больше, чем просто магазин – это своего рода отдельный неподражаемый мир, одним словом «Есть идея – есть ИКЕА».
Икеевский формат держится на оптимальных ценах, которые удалось достигнуть в том числе за счёт того, что часть работ, которые раньше выполнял либо производитель, либо сам ритейлер, удалось переложить на покупателя. В ИКЕЕ нам продают товары, которые мы должны сами найти на обширном складе, как заправские кладовщики, потом отвезти их домой на собственном транспорте и ещё и сами собрать. Кажется, что это гениальная идея!
Но пришёл онлайн, который весь построен на доставке к домохозяйству. Что это значит для формата ИКЕА? То, на чём раньше экономила ИКЕА, становится существенными затратами для неё, доставлять нужно много и дробно покупателям.
Многие уже «насладились» доставкой и онлайн-покупкой в ИКЕЕ, зачастую на фоне других онлайн покупок – это будет едва ли не худший покупательский опыт. По всей видимости подсознательно компании сложно переосмыслить свою сверхуспешную модель, где покупатель выполняет часть функций в том числе и доставку и внести в неё столь необходимые коррективы. Ведь со стороны ИКЕИ всё было сделано так, чтобы доставка покупателю была легка: мебель в удобных упаковках, чтобы влезла почти в любую легковушку, удобная навигация в магазине на складе и как завершающий этап довольно нехлопотная сборка. И всё это теперь снова ложится на ритейлера. То, что было ещё недавно базой и преимуществом ИКЕИ становится брешью в бизнес-концепции.
ZARA
Ещё один выдающийся бренд и невероятно успешная машина по генерации денег, построенная на модели, которая взлетела ракетой в начале 2000-х годов – fast fashion.
Оказалось, что цикл производства одежды и доставки её в магазины можно спрессовать из почти годичного на то время в каких-то 5–7 недель! Бизнес-модель выпуска мелких партий относительно недорогой модной одежды, оказалась настолько успешной, что позволила нарастить невиданную до этого сеть в 6 тысяч магазинов по всему миру, наладить великолепную логистику и дать возможность покупателю получить товар, который был модный, недорогой и достойного качества для этой цены в невероятно короткие сроки во всех магазинах сети. ZARA стала самым узнаваемым брендом среди fast fashion брендов.
И тут то, что казалось преимуществом этого бренда стало невероятными гирями на эффективности и скорости. Оказалось, что для цифровой экономики нет границ ни в скорости, ни в стоимости. Вдруг, благодаря технологиям стало возможно сократить цикл производства до одной недели, а цены сделать в 3 раза дешевле, чем в ZARA и самое главное не иметь физических магазинов, т.к. именно они стали тормозом в скорости.
На сцену выскочила бизнес-модель ultra-fast fashion (Shein, Bohoo), их обороты уже прибились к оборотам ZARA. Они выпускают в год более 200 тысяч новых моделей (почти в 10 раз больше, чем ZARA), более 1 тысячи новых моделей в день и, разумеется не развозят их по магазинам, а всё продают через сайт, достигая невиданной доселе скорости и цены.
И вот уже народ от ZARA потянулся к ним за более низкой ценой, за большим разнообразием и то, что было несомненным преимуществом у ZARA - широкая сеть хороших магазинов, то теперь это в какой-то степени обуза для того, чтобы перейти в новую модель ultra-fast fashion с большими оборотами и маленькими издержками. Не случайно годом ранее в 2020 году ZARA закрыла почти 20% своих магазинов. Как теперь уменьшить цены в несколько раз и ускорить выпуск модной одежды, чтобы конкурировать низкими затратами ultra-fast fashion имея такую большую сеть магазинов пока неясно. Преимущество становится некоторым изъяном бизнес-концепции.
Walmart и многие российские аналоги, воспринявшие модель гипермаркета.
Сейчас уже большинство игроков не делают ставку на гипермаркеты, трафик там падает, с экономической точки зрения он никогда не был выдающимся форматом. Вроде бы будущее его определено, но, что подкосило такой замечательный формат, которым славился в первую очередь Walmart?
И опять, то, что было преимуществом этого формата стало его проклятьем. Гипермаркет был удобен тем, что экономил кучу времени покупателю в нём можно купить всё на неделю и сэкономить время, именно он научил нас покупать много и быстро.
Но бац! Пришли новые технологии и оказалось, что тот широкий ассортимент товара и выбор на огромных площадях гипермаркетов отжирает у покупателя столько времени, что покупатель, как только появилась альтернатива в виде "магазинов у дома" с их оптимизированной матрицей товаров переключился сначала на них, а когда онлайн сократил покупку ещё сильнее стал перетекать в онлайн канал.
В интернете можно быстро найти и быстро положить в корзину и потратить на покупку в разы меньше времени, чем в гипермаркете. Гипермаркет из модели, которая экономит время, превратилась убийцу времени, ну, а конкурировать широтой ассортимента гипермаркету не под силу с интернет-площадками ни в каком виде. Итак, широта ассортимента и размер магазинов стали проблемой для гипермаркетов.
Что важно понимать в текущей ситуации, да и вообще в жизни, очень часто наши преимущества со временем оборачиваются против нас, но они оборачиваются не сами по себе, они становятся токсичными, когда вокруг меняется среда, а мы не меняемся и уже наши преимущества, на которые мы опирались, начинают нас тянуть назад. Пересмотр изменений окружающей среды бизнеса и опора на новые технологии позволит выстроить обновлённые компании, которым всё будет по плечу. Создание концепции "Магазин 4.0 - новый ритейл" - это возможно самый сложный процесс, который когда-либо вставал перед ритейлом.
автор независимый эксперт по инновациям в ритейле Агатов Борис.