Управление проектами всегда было важнейшей бизнес-дисциплиной на протяжении десятилетий, и в связи с быстрыми социальными, экологическими, экономическими и технологическими изменениями, происходящими сегодня, важно рассмотреть, как эти изменения повлияют на то, как организации управляют и исполняют проекты. Что еще более важно, предприимчивые профессионалы должны подумать о том, что они могут сделать проактивно, чтобы быть готовыми оседлать волну! Давайте рассмотрим четыре тенденции управления проектами на горизонте и конкретные шаги, которые вы можете предпринять, чтобы подготовиться.
Тенденция № 1 – Все чаще на проекты будут влиять технологии искусственного интеллекта и обработки данных.
Базирующаяся в Великобритании ассоциация по управлению проектами (APM) ссылается на четвертую промышленную революцию в своем докладе "Проектирование будущего". Хотя никто точно не знает, как технология искусственного интеллекта (ИИ) повлияет на управление проектами, практически все уверены, что это произойдет. Скорее всего технология ИИ автоматизирует многие административные функции управления проектами. Например, первые проекты графиков, программ и реестры рисков будут созданы ИИ с использованием больших объемов данных. Кроме того, в то время как традиционное управление проектами сосредоточено на таких задачах, как планирование и тактическое планирование, ИИ, скорее всего, автоматизирует большую часть этой функциональности, тем самым смещая основное внимание руководителя проекта на понимание того, как использовать эту технологию для повышения ценности для клиентов.
Как вы можете подготовиться: Не пытайтесь стать экспертом по ИИ, а поговорите с лидерами вашей отрасли, чтобы определить наиболее вероятные области автоматизации и влияния ИИ. Затем включите возможности профессионального развития в этих конкретных областях в свой план обучения.
Тенденция № 2 – Менеджерам проектов потребуются более широкие навыки… В диапазоне от AI до EI
По-видимому, в ближайшие годы как технические, так и софтверные навыки могут быть более востребованы руководителями проектов (и теми, кто занимает должности, связанные с управлением проектами). С технической стороны, руководители проектов, скорее всего, будут участвовать в проектах, которые включают или каким-либо образом затрагивают технологии, связанные с ИИ (например, робототехника, блокчейн, наука о данных, машинное обучение и т.д.); поэтому для этого им потребуется приобрести некоторую базовую базу знаний в этих областях.
С другой стороны, по мере того как проекты становятся все более сложными и взаимосвязанными, руководителям проектов необходимо будет сотрудничать с более широкими группами заинтересованных сторон (и в конечном счете стремиться удовлетворить их). В результате мягкие навыки станут более важными составляющими успеха проекта. Менеджеры проектов должны быть мастерами влияния и мягких навыков, потому что в проектах будет больше заинтересованных сторон за пределами основной команды. Те, кто в большей степени будут задействованы в завершении проектов и получат его. Овладения тройным ограничением больше не будет достаточно. Менеджеры проектов будущего должны быть многогранными и высококвалифицированными. Не будем забывать, что самый важный ресурс любой компании, любого предприятия – люди. Чтобы быть успешным руководителем (проекта, в том числе), нужно выработать правильную стратегию мотивации, уметь поддерживать энтузиазм среди сотрудников.
Новая профессиональная реальность требует сочетания технических навыков и навыков управления проектами, лидерских навыков и навыков стратегического и делового управления, а также способности учиться и идти в ногу с технологиями.
Цифровые навыки, такие как наука о (больших) данных, безопасность, знание конфиденциальности и способность принимать решения, основанные на данных, необходимы менеджеру будущего, а так же вплоть до первых лиц государства.
Кроме того, PMI прогнозирует значительный разрыв в навыках в своем недавнем отчете “Рост числа рабочих мест в области управления проектами и дефицит талантов в 2017-2027 годах”.
Во всем мире растет разрыв между потребностью работодателей в квалифицированных сотрудниках по управлению проектами и доступностью специалистов для выполнения этих ролей. Нехватка квалифицированных кадров представляет значительный риск для организаций, которые полагаются на этот талант для реализации стратегических инициатив, стимулирования изменений и внедрения инноваций. Дефицит талантов может привести к потенциальной потере ВВП примерно в 207,9 миллиарда долларов до 2027 года для 11 проанализированных стран[1].
Как вы можете подготовиться: Убедитесь, что вы уделяете особое внимание техническим навыкам и навыкам взаимоотношений в своем индивидуальном плане обучения. Поскольку большинство профессионалов обладают естественной силой в одной области и слабостью в другой, подумайте о том, чтобы запросить обратную связь на 360 градусов, чтобы получить представление о восприятии другими ваших основных областей развития.
Тенденция № 3 – Руководители проектов будут всё чаще использовать индивидуальные или гибридные подходы и методологии управления проектами
Все чаще руководители проектов и организации, похоже, стремятся к гибкости методологии в попытке приспособиться к быстро меняющимся условиям проекта. Трансформация стандартов «Продукты стандартов PMI» развиваются в соответствии с потребностями клиентов, начиная с PMBOK ® Guide (Стандарт по управлению проектами и Руководство по управлению проектами Своду знаний). Сегодня уже доступно Седьмое издание. Если предыдущее Руководство было разработано в ответ на запросы заинтересованных сторон, которые просили предоставить больше контента по agile и предоставить инструменты, ситуационные рекомендации и понимание различных доступных гибких подходов для достижения лучших результатов. Современное руководство имеет более инклюзивный контент: признавая возможность практиков использовать различные методы и подходы, пересмотренные стандарты и руководства - представляет полную картину предоставления ценности. Так же произошли изменения в формате и содержании, которые удовлетворят потребность практиков в гибкости в достижении результатов и ценности для их организаций. Этот выпуск может стать развитием все более популярного гибкого подхода к реализации проектов, который ставит во главу угла скорость выхода на рынок и готовность к изменениям над процессами, планами и документацией. Agille методологии, все более распространяемые гибкие методы создают захватывающие возможности для организаций, ориентированных на проекты, независимо от того, полностью ли они применяют подход или разрабатывают собственную гибридную гибкую методологию.
Хотя существуют давние дебаты о различных подходах к управлению проектами (например, Waterfall vs Agile), у каждого из них есть явные преимущества. В то время как некоторые будут утверждать, что эти подходы диаметрально противоположны и, следовательно, взаимоисключающи, мой собственный личный опыт говорит об ином. На протяжении моей карьеры в области управления проектами организации, как правило, склонялись к гибридным, смешанным подходам к управлению проектами. Десятилетия назад (до знакомства с лексиконом waterfall/agile) проектные команды включали множество практик “гибкого” стиля в традиционно управляемые проекты. К примеру, мы тратили время на казалось бы неэффективную разработку устава проекта на ранней стадии, но также подчеркнули, что это будет динамичный документ, который необходимо будет обновлять по мере продвижения проекта. Придерживались графика проекта в стиле “водопад”, но принимали наравне с этим концепцию быстрого прототипирования и включали более короткие этапы в наш общий график. И может быть мы в свое время и не использовали термин Agille (“гибкий”) для описания проекта, но мы ежедневно проводили собрания в коридорах вместо более официальных статусных встреч. Мы включили эти методы гибкого стиля не для того, чтобы соответствовать определенной методологии (термин “гибкий” на тот момент не был столь заметным, даже в среде айтишников и не соответствовал духу времени управления проектами), хотя нутром мы понимали и чувствовали, что они наилучшим образом дополняют наш традиционный подход к управлению проектами. По мере того как гибкие и другие подходы к управлению проектами набирают дополнительную популярность и становятся все более распространенными, менеджеры проектов (и те, кто работает в среде управления проектами), безусловно, должны ознакомиться со всем спектром философий и методов управления проектами.
Как вы можете подготовиться: Выберите один день в неделю, чтобы в обеденный перерыв смотреть 30 минут онлайн-видео по различным методологиям управления проектами.
По теме: Лучшее программное обеспечение и инструменты для управления проектами[2].
Тенденция № 4 – Команды по управлению проектами будут становиться все более разнообразными
Отчет SHRM[3] подтверждает общепринятое мнение о том, что в ближайшие годы рабочие места будут становиться все более и более разнообразными. Сегодня уже налицо влияние таких факторов, как BLM (Жизнь черных важна), как изменение родительских ролей (Родитель 1 и Родитель 2), изменение политики и взглядов в отношении сексуальной ориентации/гендерной идентичности, растущая глобализация и старение рабочей силы, приводят к появлению все более разнообразных проектных команд. В то время как эти типы разнообразия уже проявили себя, существуют и другие, более тонкие типы разнообразия, которые также следует учитывать. Команды завтрашнего дня будут иметь все более разнообразные типы работников (включая полный рабочий день, неполный рабочий день, подрядчика/внештатного сотрудника, удаленного и т.д.), потенциально усложняющие административные операции, повседневные коммуникации и динамику команды. Пандемия covid-19 явно сыграна пользу удаленным решениям. Наконец, поскольку молодые сотрудники, в частности, склонны к повышенным ожиданиям в отношении социальной корпоративной ответственности, это разнообразие взглядов/ценностей может предоставить еще одну возможность рассмотреть различия. В целом, тенденция к более разнообразным командам создаст широкий спектр проблем, с которыми проектным командам придется бороться, поскольку они стремятся эффективно и результативно сотрудничать. В то время как некоторые проблемы могут быть незначительными, практические соображения и другие, более широкие и всеобъемлющие, могут существенно повлиять на культуру и сплоченность команды.
Как Вы можете подготовиться: Составьте список вопросов для обсуждения, чтобы запросить отзывы по ключевым вопросам о том, как команда будет работать вместе. Это обсуждение - здоровый способ преодолеть вежливое согласие и определить области потенциального конфликта. Такое управление конфликтами может быть полезным инструментом в развитии высокоэффективной команды.
Примеры вопросов для рассмотрения во все более разнообразных командах
• Какой режим общения предпочтителен для каждого человека?
• Какова будет наша политика в области дистанционной работы?
• Когда мы встретимся лично, онлайн или по телефону? Ожидается ли, что члены удаленной команды будут лично участвовать во встречах команды/клиента?
• Будут ли виртуальные звонки только видеозвонками или только аудио? Если он запланирован как видеозвонок, приемлем ли вызов (только аудио)/осуждается ли он?
• В какое время дня будут проходить встречи? Будут ли основные часы, когда все, как ожидается, будут работать? А как насчет часовых поясов?
• Работаем ли мы по вечерам/выходным? Отвечаем ли мы на сообщения во время отпуска?
• Каков уровень технического мастерства каждого человека и как это влияет на нашу способность полноценно участвовать в команде?
• Каковы наши личные ценности и приоритеты и как они влияют на нашу работу?
• Есть ли у нас ожидания социальной ответственности от нашей компании/организации?
• Чувствуем ли мы страсть к нашей работе?
Прогнозирование и подготовка к будущим тенденциям в области управления проектами должны быть приоритетом для профессионалов во всем мире. Способ координации и управления проектами влияет на успех инноваций и организационных изменений и имеет решающее значение для стратегического развития общества. Грядущие изменения, несомненно, окажут огромное влияние не только на то, как мы управляем проектами и выполняем их, но и на то, как мы работаем в целом. Будьте готовы!
[1] Job Growth and Talent Gap in Project Management 2017 (pmi.org)