Когда я только начинала руководить, я действовала в основном на ощущениях. Объем продаж увеличивался – хорошо, хотелось сделать ещё больше. Если вдруг возникал спад, я старалась узнать, как идут дела у знакомых из той же отрасли, больше слушала информацию об общей ситуации на рынке. Но это не помогало приводить дела в порядок.
В конечном итоге я просто засучивала рукава и как-то выкручивалась. Говорят же, что “везет тому, кто везет”. Но потом я познакомилась с методом управления на основе статистик, и теперь горячо рекомендую его всем своим знакомым. Это не просто сбор данных для какого-то сложного анализа, а очень точная и простая технология, применяя которую получаешь однозначный рост.
Это так же просто, как переключение передач в машине. Невозможно разогнаться до 200 км/ч на первой скорости, так же как и нереально тронуться с места на 5-й скорости. В зависимости от текущих статистик необходимо делать определенные действия, набор шагов, которые соответствуют состоянию дел в Вашей компании. И делая именно эти шаги, получаешь рост, независимо от любых внешних обстоятельств.
Зачем нужны статистические показатели?
- То, что можно измерить и вознаградить, будет выполнено.
- Вы можете увидеть, улучшается ли ситуация, остаётся неизменной или ухудшается.
- Вы можете определить, является ли какое-либо действие успешным или нет.
- Вы можете разработать стратегию вашей организации, основываясь на статистических показателях, а не на предположениях.
- Управлять на основе статистик лучше и безопасней, чем управлять, руководствуясь слухами, предчувствиями, интуицией или личной неприязнью.
- Статистики дают вам в распоряжение факты и только факты.
- Вы можете определить для сотрудников точные правила, в соответствии с которыми будет измеряться их работа, и в каком случае они будут получать премии.
- Статистики показывают вам, какие области вашей деятельности нуждаются в коррекции или улучшении.
- Статистики предоставляют ключевые данные для проведения оценки эффективности работы.
- Если вы не можете измерить какую-то работу, то, вероятно, она и гроша ломанного не стоит.
Вообще теорию управления на основе статистик разработал Л. Рон Хаббард и в полном виде это довольно громоздкая система, которая учитывает огромное количество показателей и имеет место быть при сколько-нибудь серьезном масштабе организации.
Мы же возьмем из нее основы.
Прежде всего, это определение ценного конечного продукта всей организации.
Любая компания, любая организация должна производить продукт или предоставлять услугу, ради производства или предоставления которых она была создана. Чтобы оценить, насколько хорошо компания работает, необходимо иметь систему количественного измерения произведённого продукта или предоставленной услуги. Можно сказать, что любая компания или организация должна производить и предоставлять своим клиентам так называемый ценный конечный продукт.
Ценный конечный продукт – это что-то, что можно передать другим людям (организациям) и получить взамен поддержку. Поддержка в данном случае – это, обычно, пища, одежда, жильё, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение). Именно так Л. Рон Хаббард определяет ценный конечный продукт в “Словаре современного менеджмента”. Если то, что вы производите или предоставляете нельзя измерить, значит это нельзя назвать продуктом.
Если вы можете определить продукт, то вы сможете разработать и статистику, которая будет отражать количество продукта, производимого как отдельным сотрудником, так и подразделением или организацией в целом.
Давайте рассмотрим в качестве примера ценный конечный продукт стоматологического центра. Мы определили его так: “пациенты, которые с энтузиазмом посещают стоматологическую клинику регулярно и привлекают в клуб новых пациентов”.
После того как мы определили продукт, мы смогли разработать и основные статистики клиники, которые действительно отражали эффективность посещения разными категориями пациентов.
Нас интересовало: сколько человек приходит в клинику, то есть какова ее посещаемость? Как увидеть взаимосвязь между посещаемостью врача стоматолога и количеством новых пациентов?
При правильной работе с пациентами, рисунки этих графиков должны совпадать, то есть если посещаемость клиники постоянными пациентами растёт, то и количество новых пациентов тоже должно расти и наоборот.
Этого не произойдёт только в том случае, если ваши сотрудники не будут просить рекомендовать клинику, оставлять отзывы, рассказывать о системе лояльности для пациентов по рекомендации или, если пациенты будут не слишком довольны качеством обслуживания.
Организация может использовать большое количество статистических показателей. Одни показатели могут отражать эффективность компании в целом, другие – эффективность работы её отделов и подразделений, третьи – эффективность работы отдельных сотрудников.
У каждого сотрудника должна быть статистика, которая будет отражать эффективность работы именно этого сотрудника. Даже в тех областях, где, казалось бы, сложно измерить продукт каждого отдельного работника, это всё-таки можно сделать.
Теперь поговорим о правилах ведения статистики:
1. Показатели должны быть измеримы.
2. Показатели должны быть понятны сотрудникам. Они должны знать как считаются те или иные результаты, чтобы понимать, как они могут повлиять на процесс.
3. Статистика должна собираться регулярно и за равные промежутки времени, чтобы не сравнивать год и неделю.
4. Статистику можно анализировать после 3 месяцев сбора данных. До этого, конечно, тоже могут просматриваться определенные тенденции, но три месяца – это оптимальный срок для анализа. Он сгладит возможные всплески и падения за счет сезонности или других факторов.
5. Статистические графики должны быть наглядными и висеть на видном месте у сотрудников. Не пожалейте денег на цветной принтер. Цвет дает максимальную контрастность и бросается в глаза. К тому же, графики, которые все время на глазах у сотрудников являются дополнительным стимулом к работе, так как никому не хочется быть отстающим.
6. Сравнивайте одни и те же показатели по одной и той же группе сотрудников. Например, количество посещений терапевта всегда будет ниже количества посещений ортопеда за счет особенностей работы. Поэтому и сравнивайте ортопедов с ортопедами, а терапевтов с терапевтами.
Я делала графики в обычном Excel. Основное, что я сравнивала – это плановые показатели, которые были установлены сотрудникам и фактические результаты.
Анализ помогал понять, где проблема и как на нее можно повлиять.
Например, плановый показатель у администраторов – это количество записанных пациентов, приглашенных на профилактический осмотр. Планка стоит в 30 человек.
Я понимаю, что к середине месяца должно быть не менее 15 записанных пациентов, но я вижу, что по факту только 5. Разбираем ситуацию. Что помешало выполнить план?
Отсутствие времени?
Варианта два: неправильно рассчитано и выведено количество администраторов в смену или неэффективное планирование своего рабочего времени. И то, и другое довольно просто поддается коррекции.
Низкая конверсия по записи?
Надо прослушать телефонные звонки. Возможно, администратор молодой или подходит к вопросу формально, а может неправильно выбрано время для звонков. То есть по одному только показателю мы можем обнаружить бреши в работе администраторов.
Второй вариант с врачами. Очень популярный показатель – это коэффициент повторности. Это соотношение повторных посещений к первичным. Чем выше этот показатель, тем лучше. То сеть, если на 50 повторных посещений получилось 10 первичных, то коэффициент равен 5, а если первичных 5, то 10. Если показатель низкий – это значит, что врач не «отрабатывает» пациента и клиника теряет пациента и деньги.
Ниже представлен примерный перечень показателей для нанесения на графики разных категорий сотрудников. Вы можете подсчитывать и наносить на графики те показатели, которые вам интересны на данный момент. Это просто примеры того, что можно считать.
· Администраторы
- Количество первичных пациентов, записанных в клинику по отношению к звонкам. В процентном соотношении должно быть не менее 70%. В противном случае, нужно разбираться с ведением телефонных переговоров.
- Количество записанных пациентов на профилактические осмотры по отношению к количеству звонков. Показатель должен быть не менее 40%. Если он ниже, то необходимо проводить работу над ошибками.
- Количество полученных отзывов от пациентов (видео или текстовые)
· Врачи
- Количество первичных пациентов принятых за период
- Соотношение первичных посещений к повторным.
- Объем выручки (помним, что сравниваем только с врачами той же специализации)
- Средняя стоимость смены
- Процент выполнения плана (с дифференциацией цветами, чтобы было наглядно видно, кто план выполняет, а кто нет)
· Ассистенты
- Количество отработанных часов
- Количество сделанных снимков (если у вас этим занимаются ассистенты)
Хорошее управление начинается с заботы о том, как идут дела, с наблюдения за ситуацией, с хорошей информированности о положении дел, с правильной оценки положения дел, с действий, обеспечивающих постоянное улучшение ситуации.
Чтобы добиться успеха, необходимо действовать на основе фактов, а для этого у вас должны быть цифры, отражающие производственные показатели вашей организации. Помните: только то, что можно измерить и вознаградить, будет выполнено.