Эти понятия часто отождествляют, но по сути одно не всегда следует из другого. Я бы сказала так: делегирование - это необходимое условие для масштабирования. Но точно не единственно достаточное. Поэтому давайте сначала разберемся в самих понятиях
Делегирование в традиционном понимании – это передача выполнения части задач или функций. Делегировать можно как бытовые вещи (например, готовку, уборку, хлопоты с детьми), так и профессиональные (анализ жизни компании, продвижение, организационные моменты и пр.). В целом делегирование понятно с позиции линейного выполнения задач (я это называю «покупаю еще одну пару рук») или освобождения времени («покупаю пару часов»). Но здесь и кроется главный подводный камень этого подхода. Я «не покупаю голову», то есть все эти функции так и остаются на мне, даже если «руками» их делаю не я. Запомним эту мысль и вернемся к ней позднее.
На этом «линейном уровне» делегирования все косяки решаются составлением шаблонов и инструкций, маршрутных карт и четких ТЗ
Основная проблема этого уровня – «дети вместо сотрудников»: что сказали родители (руководители), то и сделали, не чувствуют смысла в своей деятельности, поэтому часто теряют интерес, выгорают. Кадры текут, и чем лучше кадры, тем быстрее они утекают, как правило. Со стороны руководителя эта же проблема выглядит еще более губительно: всех сотрудников надо постоянно пинать, чтобы они хоть что-то делали, «думать за них» и вообще непонятно, за что им платить деньги, ведь все придумал я, они только сделали (и то часто с ошибками).
Можно ли масштабироваться с линейного уровня делегирования?
Да, конечно. Масштаб будет ограничен лишь емкостью лидера и его терпением: тянуть за собой целую команду тяжело, все процессы копятся и стопорятся, нервы на пределе, часто нестыковки и конфликты. Текучка кадров волнует лидера с позиции того, что новый сотрудник снова будет косячить и не понимать с первого слова, а объяснять ему свою позицию детально времени все меньше. Именно с этой позиции часто наступает выгорание лидера.
Становится ясно, что его ресурсы конечны, а конца и края сложностям нет. Хочется уехать в отпуск, но оставить свой бизнес даже на выходные – непозволительная роскошь.
Теперь вернемся к мысли, которую мы запоминали ранее. Именно факт того, что «голова» остается всегда на лидере, заставляет эту голову взрываться, забывать важные вещи, упускать возможности и вообще затыкать дыры вместо того, чтобы двигаться дальше. В этот момент голова лидера начинает сливать свои функции: стратегического движения вперед, поиска новых горизонтов и охвата всего бизнеса целиком. Лидер просто пытается выжить и не дать своему бизнесу пойти ко дну.
Как же делегировать так, чтобы все же выйти на масштабирование и новый уровень?
Мой ответ – покупать не только руки или время, но и голову. Да, эта голова может и будет думать иначе, у нее своя система ценностей и парадигмы жизни, но именно эта инвестиция окупится масштабом. Масштабом, который не будет ограничен емкостью лидера, а будет равен сумме емкостей ключевых участников команды, умноженной на коэффициент эффективности коммуникации в команде.
Эта стратегия сложнее и занимает больше времени в начале, но ведет к устойчивости проекта или бизнеса. Она становится многогранным полноценным живым организмом, который развивается и адаптируется и в меньшей степени подвержен рискам.
Согласитесь, здесь есть, ради чего «заморачиваться», выстраивая отношения в команде?