Типичная ситуация. К нам обратился предприниматель (Николай Николаевич) и рассказал душещипательную историю, как он героически построил свой бизнес, масштабировался, открыл несколько филиалов на юге, в Крыму и даже в городе герое Норильск. И вот уже пять лет не может полететь на море с семьей. Вроде бы деньги есть (квартиры купил детям), и от "операционки" уже ушел целых два раза, а задачи продолжают валится с разных сторон. Два заместителя уже не спасают, надо бы передать им полномочия, а не играть каждый раз в игру под названием делегирование. А тут еще то пожары, то наводнения, то проверки.
Истории - это хорошо, а вот цифры показывают, что клиенты как бы всем довольны, но почему-то не возвращаются, а продажи уже второй год как не растут, не смотря на рост конкурентов. В прошлом году было несколько передовых идей, чтобы отличиться на рынке, да вот только не удалось их реализовать по разным причинам.
Наступил момент, когда Николай задался вопросом: "Я для бизнеса или бизнес для меня?". И вот на этот вопрос мы попробовали дать ответ, а именно предложили оживить компанию, вдохнуть в нее дух! Сформировать то, что большие компании называют Корпоративной культурой, чтобы людям нравилось работать в организации, они проявляли инициативу в общении с клиентами.
Как же нам помогут танцы с бубном у костра и татуировки по случаю 25-ти лет компании?
Ответ во второй части.
Для начала мы провели диагностику (12-ть вопросов каждому сотруднику и три интервью), а после предложили на выбор три модели построенные на знаниях. Процесс перехода можно представить в виде строительства пирамиды, от основания и далее вверх.
Эта пирамида показывает этапы формирования элементов "Корпоративной культуры" в нашем фирменном процессе "mtcd".
Шаг 1. Общий язык.
В большей степени это формирование общих понятий, языка и историй. Это как бы фундамент предстоящих изменений организации и программы формирования организационной культуры от MT. Общий контекст позволит людям общаться с полуслова, вспоминать разные ситуации и обсуждать их. Это повысит и усилит коммуникацию между сотрудниками, в том числе межличностную и неформальную. Что можно считать залогом успеха программы изменений КК.
Шаг 2. Правила поведения.
Этот уровень позволяет во первых увидеть Корпоративную культуру в действии, ощутить ее первые результаты (низко-висящий плод). Здесь необходимо подготовиться к систематической работе над собой, так как формирование привычки у одного человека процесс не быстрый, а изменение привычек всей организации потребует взаимной поддержки и дисциплины. Важно, чтобы в эти изменения были включены и менеджеры, и руководители компании, подавая личный пример.
Шаг 3. Компетентность.
Третий уровень - это формирование знаний, ноу-хау и компетенций у сотрудников. Здесь мы имеем ввиду не технические компетенции (программирование, сборка двигателя или операция на сердце), а т.н. софт-скилы, те знания, которые можно получить и применить сразу в организации, во взаимодействии с другими сотрудниками или клиентами. Особо следует подчеркнуть трансляцию успешных практик, которые формируются в разных подразделений внутри компании.
Шаг 4. Функции. (в настоящее время)
Далее возможности формировать организационную культуру переходят в разряд дополнительных опций, или функций. Раньше мы заканчивали программу и этот шаг проводили в режиме сопровождения компании. Сейчас мы можем предложить продолжение программы трансформации Корпоративной культуры.
Важным моментом является обмен мнениями между сотрудниками по всем интересующим их вопросам. Важно не только получение обратной связи от работников, но и трансляция им, того, что их слышат и понимают. Плюс выявление наставников, проводников культуры и формирование т.н. кадрового резерва (куда без него), наделение кандидатов полномочиями.
Шаг 5. Общие ценности. (Пока что это только в ближайших планах)
Поскольку все перечисленные ниже шаги и мероприятия направлены на формирование и поддержку общих ценностей, одного знания этих самых ценностей недостаточно. Людям мало знать, им важно понимать, как это отразится на них в будущем и повлияет на их жизнь. Здесь важно напоминать людям зачем они пришли в компанию и в чем их сила. В конце концов пример из жизни компании, где корпоративная культура решила исход ситуации будет иметь важное значение для формирования общих ценностей.
p.s.
Основано на реальных событий. Все совпадения случайны. Некоторые пункты подверглись редакции.