Казалось бы, времена удаленной работы, начало которым положила пандемия коронавируса, миновал. Но только не для Progression Group, которая 30 июля провела последний рабочий день в старом офисе и теперь находится в трепетном ожидании переезда в новый, продолжая свою деятельность из дома. В этой связи Account Director Алина Мухаметзянова поделилась лайфхаками по выстраиванию коммуникации с командой на расстоянии, а также плюсами делегирования (особенно в этот период), причем не только для руководителя, но и для рабочего процесса в целом.
Удаленка — это отличное время для демонстрации своих способностей и прокачки новых скиллов, благодаря отсутствию необходимости тратить ресурс на дорогу до офиса и прочую рутину. Для любого руководителя или менеджера период удаленной работы может стать дополнительным трамплином для роста, а если удастся грамотно воспользоваться этим временем в условиях ограничения возможностей, то одним из основных факторов профессионального роста может стать именно делегирование.
Незаменимых нет
Многие руководители в своей практике зачастую сталкиваются с тем, что им недостаточно времени на то, чтобы успевать выполнять все запланированные задачи. Что мы обычно слышим: в сутках не хватает еще двух/трех/пяти часов, так как приходится работать за себя и за того парня. Более того, иногда руководители предпочитают частично решать некоторые вопросы самостоятельно, беря на себя полномочия менеджеров команд и тем самым чрезмерно погружаясь в рутину, что часто приводит к сверхнагрузке и, как следствие, к стрессам. Виной всему выступает страх делегирования или недоверие к команде. Самый распространенный ответ на вопрос «почему?»: «я сделаю все сам, ведь лучше меня никто не сделает». В период удаленки этот комментарий и вовсе дополняется высказыванием «тем более я нахожусь дома, и у меня есть возможность заняться этой задачей, так как не нужно тратить время на дорогу и прочее».
И это одно из самых распространенных заблуждений, поскольку именно страх делегирования тормозит рост руководителя, команды и, как следствие, — бизнеса. Вот простой пример: если не передавать задачи команде, сотрудники никогда не научатся их выполнять, а, следовательно, это затормозит их профессиональный рост. Кроме того, на удаленке многим менеджерам не хватает вовлеченности в процесс, так как бóльшую часть времени они находятся наедине с собой, а не в привычной офисной суете, то есть новые задачи помогут немного взбодрить команду.
Для руководителя также важно не упустить момент, чтобы перейти из роли наставника, которая необходима для обучения команды, в режим руководителя, когда нужно управлять сотрудниками, способными применять полученные навыки.
Рано или поздно? Когда можно начать делегировать задачи новым сотрудникам?
Не секрет, что лучшее обучение — это практика, поэтому не стоит откладывать делегирование задач в долгий ящик. В первую очередь важно правильно оценить опыт и уровень работника. Например, старшему менеджеру по работе с клиентами достаточно просто обозначить фронт работ, а стажеру нужно разложить все по пунктам, желательно показать пример и четко описать тот результат, который хочешь от него получить. В последнем случае главное — заложить больше времени на объяснение и исправление возможных ошибок, так как, вероятнее всего, поначалу результат будет вовсе не таким, как ожидаешь. Контролировать каждого члена команды также следует в особом порядке, учитывая индивидуальный стиль и темп работы сотрудника. Приятный бонус: делегирование позволит по-новому взглянуть на решение привычных задач.
Для менеджера же делегирование может стать дополнительным мотивирующим фактором: «если мне делегируют, значит, мне доверяют». Случай из практики: некоторое время одному из сотрудников не удавалось в полной мере проявить свои профессиональные навыки, однако после получения одного крупного проекта под полный контроль, он смог «выстрелить», показав отличный результат, что подтвердилось благодарностью от клиента. Как выяснилось позже, причина состояла в том, что ранее менеджеру отдавали в реализацию только мелкие задачи (то есть не доверяли), что мешало ему раскрыться как профессионалу.
Стадии принятия неизбежного
Креативность или аналитический склад ума, склонность к прокрастинации или синдром отличника — какой бы особенностью ни обладал менеджер, почти всех при столкновении с новой задачей объединяет одно (и это чистая психология) — стадии принятия неизбежного:
1-я стадия — отрицание. Когда менеджер отказывается осознавать наличие новой задачи, надеясь, что она перейдет к коллеге или вовсе потеряет свою актуальность.
2-я стадия — гнев. На этом этапе сотрудник может фыркнуть в адрес руководителя, ярко демонстрируя свое нежелание выполнять непривычную работу (да, такие случаи были!).
3-я стадия — торг. Появляются мысли о том, чтобы договориться о дополнительной выгоде за выполнение задачи, сотрудник начинает предлагать более подходящих исполнителей и др.
4-я стадия — депрессия. Привет, прокрастинация!
5-я стадия — принятие. Согласие с неизбежной необходимостью выполнить работу.
Но!
Есть классный способ избежать мучительного прохождения через перечисленные стадии: один раз сделать ненавистную для себя задачу и-де-аль-но — и она перестанет сниться в кошмарах, слившись с потоком привычных дел.
Не понимаешь — спроси!
К сожалению, большинство из нас в детстве так и не научили не бояться ошибок. И по сей день нежелание показаться глупым становится камнем преткновения в коммуникации с руководством.
Важно помнить, что любая ошибка — это опыт, а опыт = польза. Поэтому руководителям необходимо донести до менеджеров, что задавать вопросы можно и нужно. Каждый вопрос — это шаг навстречу качественному клиентскому сервису. Лучше пробовать, делать и набивать шишки, чем просто стоять на месте.
Плюсом удаленной работы также является то, что ты можешь созвониться с командой по телефону или с помощью онлайн-платформ в любое удобное время. Это позволяет в неформальной обстановке погрузить менеджеров в те детали, которые не были раскрыты в письме. Ну и мы стали больше общаться — это факт! 😉
И за все, что мы делаем, отвечаем тоже вместе
Не стоит забывать, что руководитель команды должен осознавать собственную ответственность за любую задачу. Если команда не справилась с работой, значит, в первую очередь накосячил он сам. Вместе с тем у сотрудников должна быть четкая установка, что все делают общее дело и от каждого из них зависит результат, который в свою очередь отражается на востребованности агентства в будущем.
Залог командного успеха
На самом деле все довольно просто: управлять командой на удаленке не составит особого труда, если все внутренние процессы уже были четко отстроены при работе в офисе.
Также необходимо находиться в постоянной коммуникации друг с другом в live-режиме, чтобы в момент возникновения спорных ситуаций сотрудники знали, что всегда могут обратиться к руководителю и проговорить все нюансы перед ответом клиенту. Для этого можно взять за привычку проводить ежедневный статус-митинг по проектам, где менеджеры команды смогут задать вопросы и рассказать, с какими проблемами столкнулись. А руководитель, в свою очередь, сможет поинтересоваться, как обстоят дела, все ли понятно по тому или иному брифу, предложить помощь и, например, свое присутствие на встрече с клиентом или креативной командой.
Но не стоит фиксировать внимание на одних лишь задачах. «Человеческая» сторона работы важна не меньше: как сотрудникам работается в новом формате? какие возникли трудности? что, наоборот, теперь получается лучше? Подобный подход станет дополнительным зарядом мотивации и энергии для работы, ведь команда должна быть уверена в том, что, несмотря на физическую удаленность, руководитель всегда где-то рядом и готов прийти на помощь.
Основа любых человеческих отношений — доверие, и рабочие — не исключение. Команде необходимо всячески его демонстрировать, отмечая и признавая достижения сотрудников, тем самым мотивируя на то, чтобы в следующий раз они были готовы покорять новые вершины, и неважно, какой формат работы ожидает нас через 5, 10 или даже 20 лет.