Участвуя в уникальном проекте по внедрению самоуправления в розничной сети гастрономов «ВкусВилл», мы смогли в который раз на практике увидеть многие особенности, успехи и сложности, с которыми может столкнуться любая компания, решившая встать на бирюзовый курс.
Нюансов много, однако, сегодня хотим обратиться к феномену «самостоятельных» магазинов.
Самый первый и интуитивный для многих путь перехода к самоуправлению – это, как ни банально, делегирование многих функций руководителя подчиненным. Менеджеры и управленцы выстраивают целую систему обучения и практики для своих сотрудников, шаг за шагом отдают в их руки новые и новые задачи, поддерживая и направляя на первых порах. Сильные и инициативные команды с радостью принимают этот «жест доверия» и, действительно, с легкостью и энтузиазмом справляются с новыми задачами. Эффект не заставляет себя ждать! С одной стороны, Руководитель чувствует, что его команда становится более автономной, а у него освобождается ресурсы для задач более высокого уровня. С другой, команда тратит меньше времени для решения тех вопросов, которые раньше шли «через голову руководителя», и им также в большинстве случаев становится проще работать.
И вот уже начинает казаться, что самоуправление расцвело и окрепло в такой команде.
Однако давайте разберёмся, можно ли назвать такую команду истинно самоуправляемой, или для неё больше подойдёт термин «самостоятельная».
Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, нам нужно обратиться к ЦЕЛЯМ построения самоуправления и расставить нужные акценты.
Многие могут сказать, что одна из главных и основных целей самоуправления, это бóльшая свобода и автономность рабочих команд. Под свободой, в этом случае, чаще понимают возможность решать возникающие вопросы на месте, без привлечения вышестоящего сотрудника или руководителя.
На самом же деле, первая и основная цель самоуправления – это высвобождение энергии творчества и создание культуры предпринимательства в рабочих командах! Тогда и только тогда, мы по-настоящему сможем увидеть невероятные изменения и несомненный рост эффективности и даже прибыльности, если хотите. Высвобождение времени руководителя и бóльшая самостоятельность при «тушении пожаров» (решении возникающих на месте проблем) в этом случае можно считать приятным бонусом, но никак не самоцелью.
А теперь давайте посмотрим на описанные выше команды сквозь призму достигнутого результата.
Анализируя работу многих названных «самоуправляемыми» магазинов, мы столкнулись с тем, что во многих из них, основная цель не достигается! Отсутствует предпринимательский подход, сотрудники полностью погружены в рутину и просто не видят для себя ни времени, ни возможности для выдвижения и, тем более, реализации новых идей. С точки зрения же автономности и широты функционала, эти магазины далеко впереди по сравнению с классическими моделями (магазинами с четкой вертикальной иерархией).
Отсюда мы делаем вывод, что такие команды можно смело называть «самостоятельными», но пока никак не «самоуправляемыми».
Примечательно, что именно в таких командах, сотрудники отмечают, что при переходе к самоуправлению для них ничего не изменилось, что ещё раз подтверждает идею выше.
По нашим наблюдениям, происходит это потому, что «на деле» в этих командах остаётся очень сильной роль одного лидера. Это не ситуационный лидер, чья фигура может меняться от задачи к задачи, а чётко определенный константный лидер (как правила из числа «бывших» руководителей). Таким образом сохраняется определенная иерархия в команде, пусть и не такая жесткая, как в классическом подходе.
Дальнейшее развитие таких «самостоятельных» команд на пути к самоуправлению во многом должно идти через развитие и изменение «внутренних эмоциональных лидеров» таких групп. А это работа не только над навыками, но и гораздо более сложная часть – работа с установками людей.
В этом наша гипотеза на данный момент. А что мы делаем для ее проверки и какие будут результаты, мы расскажем позже.
Автор: Ксения Жерносек
Редактор: Мария Нестерова