Возможно, не случайно именно сейчас набирает обороты новая эволюционная система управления в организации, названная Фредериком Лалу, автором книги «Открывая организации будущего» «бирюзовой». Эта система предполагает горизонтальную систему управления и строится на взаимодействии специалистов, а не взаимодействие начальников. На смену приказу приходит договоренность.
Люди начали ценить возможность самим влиять на свою жизнь и работу, появляется новое поколение специалистом, нынешних выпускников ВУЗов, которым не подходит классическая система управления, основанная на четкой иерархии и необходимости следовать четким инструкциям сверху.
Часто общаясь в своей консалтинговой практике с руководителями, мы видим, что потребность в изменениях, в ставшем довольно непредсказуемом мире кризисов и новшеств, тоже есть.
Мы периодически слышим запросы руководителей и владельцев компаний, звучащие примерно так: «Сделайте что-нибудь, что бы они (подчиненные) перестали ходить ко мне по каждому пустяку и решали рабочие вопросы самостоятельно». Произносящий эти слова, как правило, немного раздражен, иногда выглядит уставшим или даже замотанным. Четкого понимания о желаемом «что-нибудь» чаще всего нет. Руководитель просто понимает, что наступил физический предел его возможностей в сфере контроля работы организации. Однако, когда после ряда мероприятий (тимбилдинга и сессий) сотрудники начинают брать больше ответственности на себя и больше стараются договариваться друг с другом, от того же руководителя мы слышим «Да, мне конечно полегче, но что они там за моей спиной обсуждают? Они совсем перестали ко мне ходить, может что-то не то делают».
Природа подобной ситуации лежит в противоречии – с одной стороны руководителю важно контролировать процессы, происходящие в организации, с другой – с ростом организации для обеспечения контроля требуется все больше ресурсов – руководящего состава, на содержание которого уходит все больше средств, личного времени, запасы которого не безграничны. В результате руководитель понимает, что не в состоянии отслеживать и регулировать все текущие вопросы.
«Таблеткой» для лечения подобных организационных болячек обычно служили командообразование – от веревочных тимбилдингов на природе до деловых игр в залах и аудиториях.
Еще одним инструментом являются сессии и конференции – стратегические, проблемные, ситуационные и др. Эффект, как правило, наступает – получив позитивный опыт взаимодействия, ориентиры для принятия решений, почувствовав себя причастным к принятию важных решений в компании сотрудники действительно становятся более свободными в принятии решений, ответственности. При этом надо признать, что к радикальным переменам подобные мероприятия могут не привести.
Почему?
Есть сложившаяся система взаимоотношений в организации, и если ничего не менять глубже, в самой системе, то «налет» ответственного отношения и готовности договариваться быстро рассеивается.
Можно предположить, что главной причиной чрезмерной централизованности организаций является их традиционная структура и способы управления, доминирующие на данный момент. В их основе лежит принцип жесткой иерархии, подразумевающий принятие власти и ответственности руководителями. Этот принцип веками обеспечивал стабильность организационных систем и их выживание. Платой за эти бонусы является отчуждение сотрудника от управления собственными действиями и, как следствие – перекладывание ответственности и инициатива в принятии решений на руководителя.
Если изменения не находят поддержки у руководства, они не приживаются, и все возвращается на круги своя.
Поэтому, основным условием внедрения «бирюзовой» системы работы в организации является твердое решение и поддержка владельцев и высшего руководства.
Жизнь показывает, что новый способ устройства организации работает. Опыт компаний «Morning Star», «Semco», последние управленческие эксперименты в «Zappos» показывают, что мы стоим на пороге глобальных изменений в менеджменте. Эти компании ушли от вертикали управления к приоритету горизонтальных связей. Как сказал один из сотрудников «Morning Star»: «У нас нет начальников, у нас каждый – начальник». В основе жизни этих компаний лежит передача власти в компании ее сотрудникам – руководящие должности просто упраздняются или (как в «Semco») становятся выборными. В основе принятия решений лежат договоренности между службами и отдельными сотрудниками организации. Подробнее об опыте крупных компаний, живущих по принципу корпоративного самоуправления можно почитать в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», все больше материалов по этой теме появляется и в Сети.
Переходя от западных реалий к нашей отечественной жизни можно вспомнить ныне забытые работы Кропоткина в области самоуправления и опыт артельно-кооперативного движения начала 20-го века. В наше время появляются первые смельчаки, готовые для повышения эффективности бизнеса поделиться властью с работающими на них людьми.
Среди них есть как удачные примеры, так и компании, вернувшиеся от экспериментов с корпоративным самоуправлением к традиционным формам менеджмента.
В настоящее время проект по расширению участия сотрудников в управлении компанией проводится в компании «ВкусВилл». Молодая, активно растущая компания. Естественное стремление широко использовать потенциал сотрудников привело компанию «ВкусВилл» к внедрению системы обещаний. Данная система предполагает систематические встречи сотрудников разных отделов, с целью достижения договоренностей. Как только договоренности достигнуты, они фиксируются в форме «обещаний» сторон друг другу и далее сотрудники отделов действуют в соответствии с ними. При необходимости, если кто-то из участников процесса видит необходимость договоренности изменить, проходит следующая встреча, на которой можно договоренности скорректировать.
Рядовые сотрудники могут вначале скептически воспринимать изменения. Но в ходе реализации принципов «бирюзовости», а это:
- Самоуправление;
- Целостность;
- Эволюционная цель;
cотрудники быстро включаются в новую систему, ведь возможность принимать решения за себя и за свою работу высвобождает много творческой энергии. Часто производительность труда, благодаря этому растет.
Изменчивый мир не дает возможности особенно долго застывать на месте. Все больше веяний изменений, организациям необходимо быть гибкими для быстрых изменений. Наличие «души» в организации может оказаться одним из главных факторов ее успешности на рынке. Живая организация дает возможность своим сотрудникам тоже быть максимально живыми в процессе работы. Возможно, уже сейчас пришло время эволюционировать, принимать решения и договариваться друг с другом.
Авторы: Анна Лавровская, Андрей Токарев
Редактор: Мария Нестерова