Недавно, уж не помню как, мне в руки попала книга «Драйв: что на самом деле нас мотивирует» Д.Пинка. Она о том, как выстраивается реальная мотивация современного человека. При кажущейся умозрительности рассуждений о таких высоких психологических материях, книга помогла мне сформировать предельно прикладные инструменты для работы с командой в реальных условиях бизнеса.
Контекст: с точки зрения автора, есть три типа мотивации, и они во многом бьются с логикой Пирамиды Маслоу.
- Мотивация 1.0 — мотивация выживания.
Покуда она не закрыта, пока человек чувствует опасность для своей жизни, здоровья или благополучия семьи, мотивация выживания самая сильная.
По счастью, для большинства эта мотивация пусть и работает, но сидит глубоко в бэкграунде. Мы не занимаемся выживанием на ежедневной основе, как наши предки в Каменном веке. - Мотивация 2.0 — мотивация кнута и пряника.
Инструмент, прочно вошедший в обязательный набор менеджера со времен появления первых коммерческих предприятий. Суть — поощряем (обычно деньгами) желаемое поведение, и наказываем за нежелаемое. Выполнил норму — получи бонусы. Опоздал на работу — штраф.
Линейно, четко и просто, но совершенно не результативно для поколения современных менеджеров, которых Питер Друкер в свое время предложил называть «knowledge workers». В современных стартапах к таким можно отнести практически всех сотрудников, начиная с ранних менеджерских позиций. Но прежде всего, это руководители бизнес-направлений, продуктовые менеджеры, руководители направлений маркетинга и т.п. — думающие люди, которые создают и развивают суть и ценность бизнеса. Таким нужна Мотивация 3.0
- Мотивация 3.0 (при некоторой моей собственной адаптации) можно описать тремя компонентами:
- Запрос на миссию, желание быть частью важного и нужного дела, которое может и не отвечает на их вопрос о смысле жизни, то как-то с ним сопрягается. Т.е. «я участник большого дела».
- Запрос на автономность, желание иметь возможность соавторства в том, что делаю. Быть тем, кто принимает решения, а не только исполняет. Людям с этой мотивацией важно давать вектор, направление движения, но не навязывать маршрут. Создание собственного маршрута и следование ему — пространство для их большей продуктивности.
- Запрос на совершенствование в мастерстве. Люди хотят расти в профессии надо собой, становиться лучшей версией себя. А значит, хотят видеть рядом тех, кто может в этом помочь.
Для меня эти три пункта, с одной стороны стали фильтрами, с помощью которых необходимо тестировать нанимаемых сотрудников, особенно руководящих, с другой — темой, которую важно «прозванивать» в процессе коммуникации с непосредственными подчиненными, убеждаясь, что все эти три запроса у них удовлетворены.
Если Вам было интересно, то будет полезно прочитать также мои предыдущие статьи:
Приложения будут решать все за нас? Чем обернется маленькое хитрое нововведение Netflix.
Что будет с городами после пандемии. 5 экспертов о сценариях жизни в мегаполисе.